Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO - Дэвид Бизли - Невил Исделл - Страница 38

38

с Coca-Cola. Наша книга заявок на акции была переподписана в 13 раз, и в июне 1998 года мы собрались с инвестбанкирами, чтобы установить цену открытия. Должен признаться, я сделал ошибку, согласившись на широкий ценовой диапазон, не веря, что удастся привлечь так много инвесторов по верхней границе. Топ-менеджеры Amatil, звонившие нам из Сиднея, пришли в такой восторг от значительного спроса на акции, что захотели предложить их даже выше верхней границы. Это повысило бы курс акций, но в то же время увеличило бы давление на меня, CEO-основателя компании. Мне пришлось бы продемонстрировать результаты, оправдывающие раздутую цену.

Ведущий инвестбанкир, англичанин с аристократическими манерами, отвел меня в сторону и сказал, что я не понимаю, как это все работает. «Это ваше первое IPO, правда? – спросил он. – Знаете ли, цену определяют продавцы и банкиры. Ваше мнение тут не учитывается».

Я ответил прямо: «Кто, как вы думаете, будет управлять компанией? Если вы выйдете за верхнюю границу, я не буду ею управлять». В мою задачу входило максимизировать поступления для Amatil, но не выходя за пределы диапазона, о котором мы договорились. Они попытались надавить на меня, я сопротивлялся. Победа осталась за мной. 13 июля 1998 года акции были размещены по верхней границе диапазона, а рыночная стоимость компании составила $2,72 млрд.

Через шесть недель после столь фантастически успешного IPO в России разразился серьезный финансовый кризис. Его спровоцировал предыдущий кризис в Азии, из-за которого упал спрос на такое сырье, как нефть, ключевой экспортный товар российской экономики. К счастью, CCB не имелось бизнеса в России, но тамошний кризис ударил по курсам акций повсюду. Акции CCB тоже упали, и наши новые инвесторы очень огорчились. Мои друзья, купившие акции, потеряли деньги. Даже в 2001 году, когда я ушел из CCB, цена акций была ниже цены IPO. К тому же продажи Coca-Cola пострадали от массовой паники, возникшей по поводу зараженных продуктов в Бельгии в 1999 году. В структуре CCB не было бельгийских боттлеров, и паника оказалась просто паникой, заражение так и не подтвердилось. Но Ивестер не смог справиться с этим скандалом, который нанес ущерб его карьере и временно снизил продажи и прибыль в Европе.

CCB всегда рассматривалась как инструмент консолидации европейских боттлеров в одну компанию. Самым очевидным объектом для слияния была Coca-Cola Hellenic с офисом в Афинах, принадлежавшая семье Левентис. Эндрю Дэвид управлял многими предприятиями семьи, в том числе и боттлингом. Именно с ним у меня случилась стычка в Нигерии по поводу недостаточно качественной работы разливочных заводов, и с ним мы впоследствии стали близкими друзьями. Семья приобрела греческую франшизу Coca-Cola в 1970-х годах и смогла добиться быстрого развития. Им все еще принадлежал завод в Нигерии, а также производства в Ирландии, России, Болгарии и других странах Восточной Европы. Ирландия – слабость Эндрю: он учился в Тринити-колледже и был настоящим фанатом регби. Так что с годами у нас выстроились крепкие отношения.

Мы договорились, что CCB и Hellenic объединятся, и я стану управлять новой компанией. Нам нужно было выходить на греческую биржу. В противном случае сделка рассматривалась бы как продажа, и семье Левентис пришлось бы уплатить очень высокий налог. Слияние завершилось в августе 2000 года созданием новой компании Coca-Cola Hellenic Bottling Co. – одного из крупнейших боттлеров Coca-Cola в мире. Семья Левентис получила около 23 % акций новой компании. Coca-Cola сейчас принадлежит 24 % акций CCHBC. К несчастью, вскоре после слияния Эндрю Дэвид умер, а его брат Джордж считал, что я провел переговоры в ущерб Эндрю. Не верю в это, но мы с Джорджем никогда и не были близки.

Еще одна часть в мозаике европейской консолидации – Coca-Cola Enterprises, боттлер из Атланты, которому принадлежала лицензия на производство напитков в Великобритании. Вскоре после создания CCHBC в лондонской квартире Эндрю Дэвиса я познакомился с Саммерфилдом Джонсоном, тогдашним главой Coca-Cola Enterprises, и у нас состоялась продолжительная дискуссия. Саммерфилд, похоже, был заинтересован в слиянии того или иного рода, но затем он позвонил мне и сказал, что время не подходящее. Сделку так и не заключили.

Особо сложную проблему представляла собой Венгрия. Там между Coca-Cola и Pepsi развернулась ценовая война. Каждый раз, как Pepsi опускала цены, наш венгерский боттлер считал себя обязанным следовать их примеру – они словно брали друг друга «на слабо». Тут мне вспомнился мой филиппинский опыт. Я заверил венгерское руководство компании, что Pepsi страдает от этой игры так же сильно, как Coca-Cola, а снижает цены лишь за счет субсидирования материнской компанией, которого надолго не хватит. «Мы начнем повышать цены», – сказал я венграм. Мы подняли цены, и на три недели продажи Coca-Cola упали, но затем Pepsi последовала нашему примеру и тоже подняла цены. Для меня эти три недели прошли в очень нервозной обстановке.

Тем временем мы поняли, что должны убедить Coca-Cola снизить цены на концентрат.

Незадолго до смерти Роберто Гойзуета объявил на Уолл-стрит, что у Coca-Cola возник новый источник доходов: покупка и продажа боттлинговых компаний. Мы покупали разливочные производства, модернизировали их и затем продавали инвесторам за более высокую цену. К примеру, восточноевропейские боттлеры, в которых мы инвестировали, были проданы компании Coca-Cola Amatil, и возможно, даже слишком дорого. Уолл-стрит это понравилось, и в июле 1998 года акции Coca-Cola взлетели до исторического максимума – $88. Проблема коренилась в следующем: когда компания вроде Coca-Cola Amatil покупала боттлера по более высокой цене, ей необходимо было добиться значительно большей прибыльности, чтобы вернуть свои инвестиции. А для этого требовалось повысить цены на продукцию. Временное повышение цен являлось плюсом и для Coca-Cola, потому что компания в этом случае могла взимать больше денег за концентрат.

Однако потом наступает момент, когда эту игру уже невозможно вести дальше: боттлеры не могут поднимать цены, не теряя доли рынка. В Венгрии и других восточноевропейских странах игра подошла к концу в 1998 году.

Когда в 2000 году Дугласа Дафта назначили CEO вслед за непродолжительным пребыванием на этом посту Дуга Ивестера, я вылетел в Атланту вместе с Эндрю Дэвидом и попытался обосновать снижение цен на концентрат для Венгрии. Боттлер получил бы шанс снова встать на ноги. Джек Стал, новый президент компании при Дафте, сперва упирался.

«Coca-Cola Company никогда и ни за что этого не сделает», – сказал Джек.

«Хорошо, – ответил я. – Но тогда у вас на руках окажется боттлер-банкрот».

Дафт, к его чести, осознал, что существующая схема завела нас слишком далеко, и согласился снизить цены на концентрат – что ударило по прибыли, цене акций Coca-Cola и карьере самого Дафта. Но Дугласу хватило мужества, чтобы поступить правильно, несмотря на то, что проблему в значительной степени он унаследовал от предыдущего руководства.

Я обещал Памеле, что выйду на пенсию в 58 лет, и я ясно видел, что отношения с Джорджем Дэвидом, новым председателем совета директоров CCHBC, будут напряженными. Потому я объявил,