Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO - Дэвид Бизли - Невил Исделл - Страница 45

45

нам нужно купить еще одну компанию, чтобы она управляла нашим бизнесом вместо нас?» В зале воцарилось молчание. С моей стороны это было необходимым вмешательством, и только один раз я выступил настолько жестко.

По мере наших встреч топ-менеджеры начали осознавать, что они действительно способны изменить будущее компании, и энтузиазм стал расти по экспоненте. Они и создали «Манифест роста».

Это была дорожная карта, в которой указывалось, к примеру, что мы не станем дальше выходить за пределы нашего ключевого бизнеса. Скажем, мы не будем покупать киностудии или бизнес по производству чипсов. «Манифест» определял компанию как нечто большее, чем бесчувственная машина, обеспечивающая прибыль. Он опирался на мощь бренда Coca-Cola и на убежденность, что мы снова сможем стать легендарной компанией. «Манифест» основывался на пяти базовых принципах.

 Персонал. Стать прекрасным местом работы, где люди вдохновлены и стремятся проявить себя с лучшей стороны.

 Портфель. Нести миру набор качественных напитков, которые предугадывают и удовлетворяют потребности и нужды людей.

 Партнеры. Взращивать успешную сеть клиентов и поставщиков, имеющую обоюдную и устойчивую ценность.

 Планета. Выступать в ответственной гражданской роли – вносить свой вклад в общее дело, участвовать в создании и поддержке устойчивых сообществ.

 Прибыль. Максимизировать долгосрочную прибыль для акционеров, при этом помня о наших общих обязанностях.

В «Манифесте» очень простыми и честными словами говорилось о том, в каком мы положении и куда нам на самом деле нужно двигаться.

«В Coca-Cola Company есть нечто особенное, – было сказано в “Манифесте”. – Это чувство гордости, проистекающее из того, что мы строим любимые людьми бренды и добиваемся максимума возможного и как компания, и каждый как личность. Это волшебство, в котором мы нуждаемся сегодня».

В «Манифесте» обсуждались «неприятные истины» о Coca-Cola Company.

«В последние годы мы утратили четкие ориентиры и общее понимание цели компании, – говорилось там. – Мы решали проблемы инертно и в одиночку, а не как команда. Мы были слишком сосредоточены на краткосрочных результатах».

В документе описывались и некоторые «достойные истины», в том числе глубоко укорененная убежденность, что Coca-Cola снова сможет стать великой компанией: «Мы убеждены, что быть великой компанией – в наших силах. Не стоит терять ни минуты и начать заново выстраивать нашу компанию».

Уолл-стрит не было совершенно никакого дела до «Манифеста», который выходил так далеко за горизонт квартальных отчетов. Однако «Манифест» явился действительно радикальным поворотом для компании, хоть это и не было видно извне. Мы распространили его по всему миру. Ведущие 150 топ-менеджеров стали его авторами, а сотрудники занимались его внедрением. В целом его встретили с большим энтузиазмом даже в искушенном американском подразделении. Член совета Кэти Блэк, имевшая опыт работы в издательском бизнесе (она была CEO Hearst Business Media Corp.), отдала должное прежде всего простому языку «Манифеста». «Вы бесстрашно подошли к делу, – сказала она. – Мне нравится результат».

У нас была общая схема, определяющая, кто мы такие, обрисовывающая ясное ви΄дение, ясную тактика, и она начала влиять на компанию. Командный дух воспрянул, причем особенно в рядах тех, от кого зависела наша прибыльность, которой так отчаянно жаждал Уолл-стрит. Это походило – в куда более серьезных масштабах – на результаты, которых мы добились в те лихие деньки на Филиппинах, агитируя сотрудников на уикендах. Я подчеркиваю вновь и вновь: компания не может преуспеть, пока ее сотрудники не включатся в дело. Их нужно убедить, что менеджмент действительно руководствуется их настоящими интересами и может завоевать для них победу. Теперь мы добились этого в Coca-Cola. Кажется упрощением говорить так, и, возможно, это и вправду упрощение, но «Манифест» реально скрепил оздоровление Coca-Cola. Впервые нашими союзниками стали люди, в которых мы больше всего нуждались – наши сотрудники. Это был их план. Он принадлежал им, и они в него верили. Им не требовались указания сверху или от службы продаж. Мы переломили негативное отношение, и теперь компания находилась у меня в руках. Они доверяли мне и верили в меня. Но все же дело было не во мне, а в долгосрочной стратегии. Я согласился возглавить компанию не больше чем на пять лет, и ко времени, когда мы развернули «Манифест», прошел уже почти год. Я хотел внедрить стратегию, способную жить своей жизнью, задавать путь компании и спустя много лет после того, как я снова уйду на отдых на Барбадосе; по-настоящему устойчивую стратегию, которую примет мой преемник и на которой он станет строить будущее. Когда меня спрашивали, каким окажется мое наследие, я всегда отвечал, что у меня его не будет, если мой преемник не станет успешен.

Coca-Cola слишком сильно полагалась на прошлые успехи, вспоминал Том Маттиа – при мне вице-президент, директор по связям с общественностью. Приняв «Манифест», мы стали смотреть в будущее.

«Манифест» получил отражение во многих реальных, ощутимых действиях, включая расширение корпоративных программ для решения экологических проблем, внимание к воде, которая так важна для производства Coca-Cola. Нас жестко критиковали в связи этой темой, особенно в Индии, где уровень грунтовых вод упал из-за засухи и неумеренного ее использования в сельском хозяйстве. Мы закрыли один из индийских заводов, но уровень вод продолжал падать теми же темпами. Тем не менее, когда запасы воды шли на убыль, Coca-Cola, учитывая ее глобальный масштаб, непременно становилась мишенью для критики. Дефицит воды отрицательно сказывался как на имидже компании, так и на положении местных сообществ, которые мы обслуживали. И в интересах Coca-Cola, и в интересах наших клиентов нам следовало подключить свои ресурсы, чтобы сохранить запасы воды, даже если мы не были причиной их истощения. В 2005 году мы совместно с Агентством США по международному развитию и нашими боттлерами стали сокращать использование воды на наших заводах, принимать меры по сохранению бассейнов рек и строить водоочистные станции в населенных пунктах, неподалеку от которых мы работали.

«Нет компании, которая бы сделала больше, чем Coca-Cola, для обеспечения чистой водой бедных (и не столь бедных) людей мира», – так написал журнал Fortune о наших программах, которые сейчас продолжаются и расширяются.

Том Маттиа вспоминает, что «Манифест» повлиял на решение о том, где именно строить боттлинговый завод в Пакистане. Первоначальная площадка располагалась неподалеку от Карачи, а это местность, обделенная водой. Учитывая, что защита планеты – одна из главных составляющих нашей миссии, мы переместили завод дальше от Карачи, на территорию с большими запасами воды.

Решение принималось и в интересах бизнеса, и в интересах экологии, и на самом деле эти интересы – суть одно и то же. Компания Coca-Cola может преуспеть лишь в том случае, если там, где мы продаем нашу продукцию, местное сообщество процветает. И естественно, сообщество, не имеющее достаточных запасов воды, процветать не может. «Манифест» предусматривал, что все факторы такого рода взаимосвязаны и должны быть интегрированы в