Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO - Дэвид Бизли - Невил Исделл - Страница 47

47

не только само соглашение, но и философию бизнеса. Наши отношения потеплели. Во время встречи мы утвердили соглашение: Coca-Cola не будет платить штраф и не будет признавать вину, но возьмет на себя обязательства по дальнейшему образу действий. Мы отнеслись к соглашению со всей серьезностью, и впоследствии я отправил в отставку Сэнди Аллана, нарушившего, на мой взгляд, дух урегулирования. Об этом я сообщил и комиссии по конкуренции.

Когда Монти покинул комиссию по конкуренции, я пригласил его в международный наблюдательный совет Coca-Cola. Думаю, это стало еще одним знаком той репутации, которую мы создавали себе по всему миру. Вряд ли кто-либо мог себе представить, что комиссар по конкуренции, который вел расследование деятельности Coca-Cola, затем войдет в семью Coca-Cola, но это случилось. Отношение к компании по всему миру менялось к лучшему. Судебные процессы разрешались один за другим, и прежние противники вступали в наши ряды, что говорило о растущем уважении к компании и о ее честности. Ожесточенная атмосфера, возникшая после смерти Гойзуеты, рассеивалась.

Еще более приятные новости поступили в октябре 2006 года, когда федеральный судья в Майами прекратил дело против двух боттлеров Coca-Cola в Колумбии, обвинявшихся в найме крайне правых вооруженных формирований для убийства профсоюзных лидеров. С самой компании эти обвинения были сняты еще в 2003 году, а теперь закончился и сам процесс – с самого начала необоснованный, но отвлекавший наши силы и вредный для имиджа Coca-Cola.

Разрешая старые проблемы одну за другой, мне удавалось находить время и для семьи. Кара – тогда директор-волонтер общества защиты животных Атланты – как-то на Рождество уговорила меня одеться в костюм Санта-Клауса и сфотографироваться с собаками на коленях. Заставить собак усесться на колени, чтобы их сфотографировать, – задача непростая, но это было приятная возможность отвлечься от напряженной работы в Coca-Cola, да и развлечение для семьи. Только один человек узнал в том Санта-Клаусе главу Coca-Cola.

В те дни в мой кабинет регулярно приходила медсестра, чтобы измерять мне давление, повышавшееся из-за постоянного стресса. Об этом я Памеле не говорил – ведь именно этого она боялась, когда я принял предложение об этой работе.

По мере того как отвлекавшие нас юридические проблемы сходили на нет, для меня настало время сосредоточиться на бизнесе по продаже безалкогольных напитков.

Мы запустили ускоренный план стимулирования роста в Китае, где проигрывали Pepsi. Китай и сейчас остается сложным полем битвы, хотя Minute Maid Pulpy серьезно помог нам на этом рынке.

Меньше всего неприятностей приносила Латинская Америка, где нашим подразделением блестяще руководил Пачо Рейес, мой близкий друг, и где работает множество прекрасных боттлеров, в том числе Coca-Cola FEMSA. Незадолго до моего выхода на пенсию Пачо, Памела и я съездили в Перу, в Мачу-Пикчу, к руинам инкского города XV века, чтобы отпраздновать пять отличных лет, что мы провели вместе. Без стабильного роста объемов продаж и прибыли в Латинской Америке оздоровление Coca-Cola оказалось бы гораздо более сложной задачей, а то и вовсе невыполнимой.

Я снова пригласил Мухтара в компанию в мае 2005 года – в качестве главы подразделения по Северной Азии, Евразии и Ближнему Востоку, куда входили Япония и Китай. Мэри Минник стала директором по маркетингу вместо Чака Фрута, прекрасно справлявшегося со своей работой, но имевшего проблемы со здоровьем – увы, он умер вскоре после того, как я ушел в отставку. Мэри была гениальным маркетологом, но не столь сильным управленцем. Мне казалось, что она недостаточно агрессивно действует в Японии, Индии и Китае. Сперва она отказывалась от маркетинговой работы, считая, что это понижением в должности. Тогда я выдвинул решение, которое обдумывал долгое время, – способ разрушить некоторые барьеры, тормозившие, а часто и мешавшие выведению на рынок новых брендов и идей. Я предложил, чтобы Мэри занималась не только маркетингом, но и техническим и стратегическим планированием и вернулась в головной офис в Атланте при сохранении офиса в Лондоне. Оправданный вариант, учитывая креативность европейских специалистов, к тому же он соответствовал личным потребностям Мэри. Компаниям нужно действовать гибко, чтобы удержать высококлассных женщин-менеджеров. Ответственным за Южную Азию и Тихоокеанский регион (в том числе Индию и Филиппины) я назначил бывшего топ-менеджера Kodak Патрика Сиверта, что оказалось ошибкой. Патрик не справился с задачей. Я обнаружил, что он неадекватный руководитель. Я не прислушался к своей интуиции и мнению окружающих, а положился на формальную систему оценки. И совершил ошибку.

Перед тем как заключить контракт с Мухтаром, я нанял юридическую фирму, чтобы она подготовила отчет о скандале с инсайдерской торговлей. Отчет укрепил мою уверенность в том, что инцидент – просто ошибка финансового консультанта Мухтара. Совет директоров Coca-Cola также был удовлетворен отчетом и моим решением. Члены совета входят в число самых уважаемых бизнес-лидеров мира, среди них были Уоррен Баффет и Питер Уэберрот. То есть это отнюдь не простаки, как вы увидите и дальше в этой главе. Они поддержали Мухтара, несмотря на дилетантскую критику со стороны прессы. Хотя должен сказать, что даже среди близких мне топ-менеджеров нашлись люди, усомнившиеся в этом решении. Сошлись на том, что каждый останется при своем мнении.

Тогда я предполагал, что в конце концов Мухтар станет президентом международного подразделения, а затем мы по результатам посмотрим, будет ли он подходящим кандидатом на смену мне. Он должен был заслужить это право. Мухтар же не думал о том, что в итоге возглавит компанию. Он часто говорил: «Я уйду, когда уйдет Невил». Он видел нас как нераздельный тандем, что в каком-то смысле соответствовало действительности. В числе возможных преемников была также Мэри Минник и несколько внешних кандидатов.

В то время нам создавал серьезные неприятности наш крупнейший боттлер, Coca-Cola Enterprises, владевший лицензиями на деятельность в Северной Америке и Европе.

CCE приносила посредственные результаты, и ее руководители имели зуб на Coca-Cola Company. CCE организовали в 1986 году путем слияния принадлежащих компании производств в Северной Америке с двумя независимыми боттлерами – предприятиями Джона Луптона и заводами BCI Holding Corporation. В 1991 году CCE слилась с семейной компанией Саммерфилда Джонсона, Johnston Coca-Cola Bottling Group из Чаттануги, одного из старейших боттлеров Coca-Cola. Затем CCE также вела экспансию в Европу.

Многие в CCE считали, что Coca-Cola обманывает их в ходе переговоров, взимает слишком большую плату за боттлинговые франшизы и вгоняет боттлера в непомерные долги. Конечно, у них был готовый покупатель, они хотели продаться, и самое главное – франшизы не имели ограничения срока, не подлежащие периодическому пересмотру и продлению со стороны Coca-Cola. Так что, конечно, стоимость франшизы была выше, и вполне оправданно – на мой взгляд, у CCE не имелось оснований жаловаться на совершенную сделку. Тем не менее чувство обиды из-за условий первоначальной сделки не проходило и оставалось важным фактором в напряженных отношениях между Coca-Cola и CCE.

CCE также демонстрировала определенное высокомерие. Когда я только