Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO - Дэвид Бизли - Невил Исделл - Страница 49

49

для 50 ведущих руководителей, а по всем остальным решения принимало руководство компании. Боб позвонил мне и попросил полный список бонусов, и я переслал ему документ. В список входило около 1000 бонусов, все в рамках плана, но их выделение – в зависимости от индивидуальных результатов – оставалось на усмотрение руководства. Боб пришел на заседание совета с этим длинным списком. Замусоленный документ пестрел пометками, сделанными желтым маркером. Боб спросил, почему премии для двух младших сотрудников различаются, и я ответил: «Даже не представляю. Я делегирую такого рода решения, и они соответствуют плану». Столкнулись два разных стиля менеджмента. Хотя я предпочитаю свой собственный, оба по-своему эффективны и хорошо работают при определенных обстоятельствах. Подход Боба лучше всего для краткосрочной перспективы. Боб весьма ориентирован на детали, очень умен, чрезвычайно трудолюбив – но мы с ним вещаем на разных волнах, и у нас никогда не получалось состыковаться. Боб, к его чести, осознал это и покинул совет директоров в 2005 году. Еще один член совета, Педро Рейнхард, бывший финансовый директор Dow Chemical, поссорился с советом директоров этой компании. Говорили, дело в том, будто он планировал LBO без согласия совета и без уведомления генерального менеджера Dow. Я обнаружил, что Рейнхард никогда не поддерживал мою стратегию, хотя и не поднимал никаких вопросов напрямую на заседаниях совета. Когда он ушел из Dow, ему пришлось покинуть и совет директоров Coca-Cola по формальной причине: он уже не работал в той должности, в которой был назначен генеральным менеджером. Обычно в таких случаях совет позволяет топ-менеджеру остаться в своем составе, однако я убедил других топ-менеджеров не продлевать срок полномочий Педро.

По мере того как мы восстанавливали продажи и прибыль, я пытался внедрить в Coca-Cola дух бережливости, который по необходимости давно присутствовал у многих боттлеров. Coca-Cola же с ее традиционно высокой прибыльностью никогда не нуждалась в погоне за копеечной экономией. Мы всегда действовали в стиле Rolls Royce. Один из наиболее возмутительных примеров – вечеринка в Йоханнесбурге за $3 млн, на которой выступал рэпер Снуп Дог. Она состоялась, когда ЮАР присудили внутреннюю награду – Кубок Вудраффа – за превосходные результаты.

Я хотел изменить корпоративный образ мышления, начав с моего собственного офиса. На его реконструкцию компания планировала потратить $1 млн, я же пресек это. Мы заменили ковры, а мебель перетащили из других офисов, чтобы не покупать новую. Я отказался от дорогого вина в корпоративных самолетах. Это были мелочи, но именно такие мелочи несут важное послание.

Я, наконец, завершил консолидацию немецкой боттлинговой системы, начатую мной в середине 1980-х. Клаус Маурерс, немецкий боттлер, с которым мы стали близкими друзьями, приехал ко мне в гости в марте 2005 года. Мы долго и подробно обсуждали, как можно реализовать стратегию единого боттлера. В этот раз мы довели дело до конца. Иногда перемены требуют чрезвычайного терпения.

Консолидация боттлеров была важной темой в течение всей моей карьеры, но в Японии она оказалась особенно сложной.

Япония – очень важный рынок для Coca-Cola и один из самых прибыльных в мире, прежде всего благодаря продаже кофе в банках 0,33. Целый миллион автоматов Coca-Cola был специально модифицирован, чтобы торговать горячими напитками зимой и холодными – летом.

Держать очень горячий стаканчик двумя пальцами и прихлебывать из него, не обжигая губы – весьма тонкий трюк, но японцы освоили его в совершенстве.

В Японии есть масса инновационных брендов, но даже самые успешные могут пользоваться популярностью всего год. Это чрезвычайно конкурентный рынок, и чтобы успешно работать на нем, надо иметь специфическое мировоззрение.

Одна из самых сложных ситуаций с консолидацией касалась токийского боттлера, принадлежавшего семье Таканаси. После нескольких лет переговоров семья решила продать 34 % акций своей компании Coca-Cola; это произошло в 2007 году, когда я был гендиректором и председателем совета. Когда переговоры вошли в финальную стадию, члены семьи попросили перенести встречу на следующий день. Тем вечером они отправились на могилу своего отца и «проконсультировались» с ним. На следующее утро они подписали соглашение.

Постепенно все кусочки нашей стратегии складывались в одну картину, и мы начинали видеть мощные и устойчивые всплески продаж и прибыли. Акции поднялись в цене до $65, что еще больше укрепило дух сотрудников, имевших акции Coca-Cola или опционы на акции; теперь они наконец-то чего-то стоили. Финансовый кризис 2008 года отбросил нас назад, но лишь временно, и сейчас, когда я пишу эти строки, цена акций восстановилась.

По мере роста компании трения между боттлерами и Норт-авеню стали ослабевать. Это как брак. Когда в браке все складывается плохо, партнеры ссорятся по самым ничтожным поводам. Можно придраться даже к тому, как супруг паркует машину. Когда же в браке все гладко, методика парковки машины вашего супруга покажется вам весьма забавной, вы просто с любовью поддразните свою половину.

В конце 1990-х Coca-Cola «сбилась с курса», как недавно вспоминал Мухтар. Боттлеры и Coca-Cola постоянно препирались из-за сокращения прибыли, а вера в силу бренда угасала.

«Мы стали высокомерными, – говорил Мухтар. – Мы утратили связь с реальностью, с деталями, благодаря которым этот бизнес хорошо работает. Мы с Невилом смогли вернуть веру в то, что Coca-Cola – великая компания, и что мы можем снова расти. Когда вы верите в это, когда у вас есть модель роста, никто не станет ссориться из-за попыток поделить что-то, чего становится все меньше».

Теперь у нас появились время и деньги, чтобы заглянуть за горизонт прибыли, чтобы взяться за пункты «П» в нашем «Манифесте» – «Планету» и «Партнерство».

В 2006 году мы, как и другие производители напитков, согласились прекратить продажи высококалорийных напитков в государственных школах США. Эту программу инициировали Американская ассоциация кардиологов и бывший президент Билл Клинтон.

Лично я считаю, что несправедливо возлагать на производителей напитков вину за диабет и ожирение. Когда я вспоминаю свое детство в Африке, восьмикилометровые поездки на велосипеде в школу и обратно, свое увлечение спортом на протяжении всей жизни, я не могу не думать о том, что компьютеры, видеоигры, телевидение и недостаток физических упражнений, возможно, в большей мере ответственны за чрезмерный вес школьников, чем прохладительные напитки.

Однако производители напитков слишком активно действовали в школах, например, размещали автоматы с газировкой не только в старших, но и в средних классах. Родители не контролируют, что дети потребляют в школе. Так что в этом отношении автоматы с газировкой, установленные в школах, возможно, мешали попыткам ответственных родителей управлять диетой их детей.

Потому и Coca-Cola, и наши конкуренты были открыты предложению Клинтона разобраться с этим вопросом в рамках добровольной инициативы. Тогдашний глава Coca-Cola в США Дон Кнаусс, с которым мы хорошо работали вместе, представил проект соглашения. Мне он показался необоснованным. Документ призывал не продавать в школах любые прохладительные напитки, даже диетическую газировку. Но очевидно, что