Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO - Дэвид Бизли - Невил Исделл - Страница 53

53

своих самых знаменитых фраз: «Если люди доброй воли с белого Юга не смогут выступить сейчас, в истории будет записано, что величайшей трагедией этого периода общественных перемен стали не ядовитые слова и жестокие поступки злых, но шокирующее молчание и безразличие добрых людей».

На собрании присутствовали все представители общества Атланты: церкви и синагоги, власти, частные университеты и бизнес. Все работали вместе, как вспоминал Масселл, в «общих интересах». Вот это и есть ответственный капитализм.

Coca-Cola в лице Вудраффа без помпы утвердила свое моральное лидерство, понимая, что совершают поступок не только достойный, но идущий во благо компании. Вудрафф заглядывал далеко в будущее, он развивал глобальный бизнес Coca-Cola и осознавал, что ее успехи не должны ограничиваться квартальными отчетами. Ориентация на долгосрочный успех требовала, чтобы Coca-Cola приняла на себя моральное лидерство в своем городе и вела внешнюю экспансию именно на этой основе.

Пол Остин, CEO Coca-Cola с 1966 по 1981 год, тоже был провидцем. Остин – юрист, получивший образование в Гарварде, гребец, участник Олимпиады 1936 года в Берлине – считал, что на Coca-Cola лежит обязанность бороться с голодом во всем мире. Он задумал «Питательный проект», который включал разработку трех богатых протеином напитков: Saci, Samson и Tai, изготовленных из сои и молочной сыворотки. Они продавались в Южной Америке и Африке.

В 1960-е годы я, молодой сотрудник Coca-Cola в Замбии, участвовал в тестовом испытании Saci. Я испытывал большой энтузиазм по поводу этого проекта и видел в нем возможность для Coca-Cola в рамках совместного коммерческого/гуманитарного/государственного проекта оставить след в борьбе с мировым голодом. Вскоре я понял, однако, что есть ряд проблем. Saci был слишком дорог в производстве, и мы никоим образом не могли на нем заработать. Тестовый запуск мы субсидировали за счет прибыли от других продуктов, надеясь в будущем найти более дешевое решение. Этого так и не случилось, потому что имела место и другая проблема: на вкус напиток оказался жутким, и никто не хотел его пить. Он был липким и имел кошмарное послевкусие. Кто же станет употреблять полезный, но неприятный на вкус продукт? Мы отправляли его в школы и другие места, и даже когда Saci раздавали бесплатно, его просто никто не пил. Несколько десятилетий спустя, став CEO, я решил изучить, возможно ли с помощью новых технологий создать аналогичный продукт с более приятным вкусом, но это оказалось невозможно. Однако, несмотря на изъяны программы, Остин был убежден, что она правильна с моральной точки зрения и полезна для бизнеса в долгосрочной перспективе, а потому сама попытка заслуживает одобрения.

Остин также понимал, что вода всегда будет вопросом глобального значения для Coca-Cola. Под его руководством компания приобрела Aqua-Chem, выпускающую оборудование для опреснения морской воды. И хотя в 1981 году Coca-Cola продала Aqua-Chem, Остин на десятилетия опередил свое время, направляя Coca-Cola на экологически устойчивый путь. Он понимал, что Coca-Cola не может просто извлекать прибыль: компания должна улучшать жизнь там, где находятся ее потребители. Критики возражали, что это уход в сторону от основной бизнес-миссии Coca-Cola, и с точки зрения бизнеса они были правы. Однако, в отличие от покупки киностудии Columbia Pictures, проектами Остина двигало нечто большее, чем просто стремление к прибыли. Он считал, что Coca-Cola способна стать важным участником борьбы за чистоту планеты и борьбы с голодом. В этом смысле он обладал даром предвидения.

«Чем больше мы зарабатываем, тем меньше нам рады», – писал он Вудраффу в 1970 году.

Когда я вижу эту цитату, то не могу не вспомнить Мориса Герша, боттлера Coca-Cola в Замбии, который нанял меня вскоре после окончания колледжа. Герш не только имел разливочный завод в Китве, он также был мэром этого города. Вряд ли кто-нибудь из жителей Китве воспринимал Coca-Cola как пришлую, иностранную компанию, которой лучше убираться из города, – ведь сам мэр был ее франчайзи. Благодаря такого рода связям корпорации перестают быть отчужденными. Компания не может скрываться от общества и его проблем, когда они так тесно спаяны.

Чтобы оставаться конкурентоспособными, Coca-Cola и многие другие компании консолидировали множество этих маленьких представительств, так прочно связанных с местными сообществами. Вспоминаю Германию, где я посвятил массу времени и энергии тому, чтобы свести число боттлеров с сотни до одного. Это было необходимо для упрочения конкурентоспособности Coca-Cola. Мелкие разливочные заводы строились во времена дефицита капитала, когда большинство магазинов были невелики, а транспортные издержки высоки из-за недостатка крупных магистралей и военных разрушений. С появлением супермаркетов и скоростных магистралей существование мелких боттлеров теряло экономический смысл. Оно ставило под удар способность Coca-Cola выпускать недорогие, прибыльные продукты. Сегодня с поправкой на инфляцию напитки Coca-Cola стоят дешевле, чем десятки лет назад, и это напрямую связано с повышением эффективности, достигнутым в процессе консолидации боттлеров.

Хотя необходимость консолидации назрела, я сожалел, что мы теряем связи, сложившиеся у боттлеров с местными сообществами. Эти связи были настолько прочными, что удерживали многих немецких боттлеров от продажи заводов, несмотря на возможность выиграть дополнительно несколько миллионов. Было престижно иметь статус единственного боттлера Coca-Cola в городе, а престиж этот обязывал к гражданскому и моральному лидерству.

Теперь вопрос: насколько реально создать в рамках сегодняшней глобальной структуры бизнеса современный эквивалент Мориса Герша? Вообще-то возможностей для этого куда больше, чем во времена Мориса. Будучи мэром Китве и местным боттлером, он имел тесные связи с сообществом, но не имел возможности участвовать в более масштабных, обширных кампаниях наших дней вроде всемирной борьбы с малярией, восстановления важнейших речных бассейнов или помощи выращивающим манго фермерам Гаити после разрушительного землетрясения.

Сегодня топ-менеджер компании может сделать все это и даже гораздо больше. Это ответственный капитализм, и размах его велик.

Прежние корпоративные лидеры тесно сотрудничали с властями и некоммерческими организациями на местном уровне – посещали гражданские клубы, участвовали в сборе средств на новые больницы и в других достойных мероприятиях. Сегодняшний эквивалент – это сотрудничество с Всемирным фондом дикой природы или ООН. Речь может идти о местной больнице, а может – о больнице в Африке, в тысячах километров от вас. Так что у компании значительно больше шансов поучаствовать в серьезных переменах, чем во времена Мориса Герша. Я учился на социального работника, но предпочел карьеру в бизнесе. И по мере развития корпораций у меня в Coca-Cola появилось куда больше возможностей в глобальном плане повлиять на реальные общественные перемены, чем если бы я оставался социальным работником в Африке. Капитализм дает такой шанс сегодня. И границы между бизнесом и обществом проводятся не столь четко, как раньше.

Многое уже написано о корпоративной социальной ответственности – движении, которое побудило бизнес сделать много прекрасных дел. Но моя концепция ответственного капитализма требует пойти гораздо дальше: добиться слияния, тесного союза между правительствами, некоммерческими организациями и