Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка - Леле Милинд - Страница 9

Предположим, вы хотите попасть из Чикаго в Вашингтон. Вы можете полететь самолетом United или American из аэропорта O'Hare и совершить посадку в National Airport, заплатив за билет в оба конца более $600. Или же вы можете поехать в другой чикагский аэропорт Midway, полететь рейсом Southwest Airlines до Балтимора за $199, затем взять такси до Вашингтона. Вы сэкономите $400, даже если будете брать такси по дороге в аэропорт и из аэропорта.

Привлекателен ли такой вариант? Не для всех. Допустим, вы летите в командировку по делам фирмы. Если вы проживаете на севере Чикаго (или в его северном пригороде, как я), добраться до аэропорта Midway будет непросто. Скорее всего, вы воспользуетесь рейсом United или American из аэропорта O'Hare, а счета представите в бухгалтерию компании для возмещения дополнительных расходов.

Но для пассажира экономического класса – студента, пенсионера, живущего на скромную пенсию, или отпускника, пытающегося выжать максимум удовольствия из своих скромных сбережений, – все иначе. Альтернативой для них служит поездка в автобусе Greyhound или на поезде Amtrak. Обе поездки одинаково утомительны: в автобусе полтора дня приходится сидеть на жестком, неудобном сиденье, а железнодорожный билет стоит почти столько же, сколько билет на самолет. Так что лучший вариант – это Southwest.

Все сказанное относится ко всем рейсам Southwest – вот в чем секрет успеха компании. С момента своего основания в 1971 году Southwest стремилась закрепить за собой чувствительных к ценам пассажиров на выбранных ею направлениях. Монополия на дешевые места – вот настоящий ключ к успеху компании. Все конкретные стратегии: высокая оборачиваемость авиапарка, гибкие должностные инструкции, однотипные самолеты, пакетики арахиса – средства, используемые для реализации монополии. Без этой монополии Southwest оставалась бы просто одним из низкозатратных игроков в отрасли, отличающейся безжалостной конкуренцией. Если бы компания включилась в ценовую войну, она, возможно, пострадала бы меньше конкурентов, но истекла бы кровью.

Southwest усвоила этот урок в 1994 году, когда United Airlines запустила в Калифорнии программу «Летайте самолетами United!». При этом компания преследовала простую цель: переманить часть пассажиров Southwest на прибыльных рынках Западного побережья. В течение двух лет Southwest и United боролись на всем пространстве штата и в первую очередь на весьма оживленном направлении Сан-Франциско – Лос-Анджелес. Ни одна из сторон не хотела уступить ни дюйма, и обе теряли деньги.

Southwest никак не удавалось начать зарабатывать деньги до тех пор, пока на Западном побережье она не сменила тактику таким образом, чтобы вернуть себе монополию. А произошло следующее: вместо того чтобы летать из Сан-Франциско в международный аэропорт Лос-Анджелеса LAX, компания начала отправлять рейсы из Окленда. Отпускники и потребители, проживающие в районе Сан-Франциско и желающие сэкономить, не возражали – они попросту переезжали по мосту через залив и в Окленде садились в самолет. Однако бизнесмены сочли это неудобным. Особенно это не понравилось транзитным пассажирам: ведь теперь, приземляясь в Сан-Франциско, им приходилось брать такси до Окленда и только затем садиться в самолет и лететь в LAX!

Поэтому бизнесмены переключились на авиакомпанию United, которая, соответственно, подняла цены. Руководители United понимали, что пассажиры, летающие за счет компаний, охотно заплатят пару лишних сотен долларов, чтобы сэкономить время и нервы в командировке. Но «частные» путешественники сохранили верность Southwest. Избавившись от конкурентного давления со стороны United, Southwest сумела повысить тарифы до уровня, обеспечивающего прибыль, но сохранила при этом значительно более низкие цены по сравнению с любой другой конкурирующей компанией. Монополия была восстановлена, и Southwest снова начала процветать.

Таким образом, низкие затраты сами по себе не гарантируют прибыли, не говоря уже о постоянном успехе. Это относится даже к такой образцовой с точки зрения снижения затрат компании, как Southwest.

Гарантировать прибыль может только монополия.

Вы можете подумать: а не являются ли Starbucks и Southwest аномалиями? Может быть, это исключения, лишний раз подтверждающие правило, что ключом к успеху служит устойчивое конкурентное преимущество?

Ответить на этот вопрос можно только отрицательно. В одной отрасли за другой я обнаруживал примеры очень успешно работающих компаний, лишенных устойчивых конкурентных преимуществ. Некоторые из этих компаний были сравнительно небольшими и малоизвестными: Standard Brands' Egg Beaters, lams (корма для домашних животных), Whole Foods Market (бакалейные товары), Enterprise Rent-A-Car (аренда автомобилей). Другие – крупными и широко известными: CNN, Nokia, Wal-Mart, Federal Express, Vanquard mutual funds и Dell Computer.

У всех этих компаний есть общие черты. Прежде всего, и это главное, их успех не объясняется устойчивым конкурентным преимуществом. Даже сейчас некоторые из них не располагают какими-либо общепризнанными источниками устойчивого конкурентного преимущества. Они не используют эффект масштаба и диверсификацию. Они не обладают преимуществом в виде низких издержек производства. У них нет опыта, сильных брендов и уникальных продуктов. Отдельные компании получили такие преимущества уже после того, как добились серьезного успеха, – скажем, нарастив объемы производства, они сумели закупить сырье по более низким ценам и тем самым снизить совокупные затраты. Но с самого начала устойчивое конкурентное преимущество не было фактором успеха.

Так, Nokia часто приводят в качестве примера уникальной дифференциации продукта в производстве мобильных телефонов. Однако на первых порах Nokia была малоизвестным производителем бумаги. Большую часть своей ключевой технологии она получила по лицензии от компании Motorola; впрочем, любой мобильный телефон имеет стандартный набор функций. Компания Nokia начала свою деятельность, не имея ни бренда, ни масштабного производства, ни уникального продукта. Почему же она превратилась из скромного новичка в игрока номер один на североамериканском рынке мобильных телефонов?

Еще один удивительный пример – Wal-Mart. Теоретики бизнеса любят ссылаться на устойчивые конкурентные преимущества этой сети гипермаркетов: уникальные системы логистики, колоссальный эффект масштаба и исключительно низкие издержки. Но когда Панкадж Гхемават, ведущий специалист по проблемам устойчивых конкурентных преимуществ, проанализировал, почему Wal-Mart удалось стать крупнейшим в мире предприятием розничной торговли, он заметил, что компания сначала сосредоточилась на небольших городах. Его главный вывод был таков: «В большинстве небольших городов не могли ужиться два крупных магазина, торгующих по сниженным ценам. Поэтому, осуществляя крупные долгосрочные инвестиции в этот сектор, компания Wal-Mart добивалась локальной монополии (выделено автором)» [9]. Далее Гхемават поясняет, что локальные монополии финансировали инвестиции Wal-Mart в крупные региональные торговые центры, а также называет другие факторы, обеспечившие низкие издержки этой компании.

Иными словами, сначала возникла монополия Wal-Mart, а уж потом появилось устойчивое конкурентное преимущество. Оно помогло компании увеличить прибыль, но изначально не было фактором ее прибыльности.

Во-вторых, большинство этих компаний добилось успеха в зрелых отраслях, отличающихся острой конкуренцией. Вспомните: авиакомпании, розничная торговля продовольственными товарами, инвестиционные фонды – ни одна из этих отраслей не является полностью открытой, и темпы ее роста не выражаются двузначными числами. Монополия может помочь компании преуспеть в негостеприимных сферах бизнеса, где устойчивое конкурентное преимущество мало что дает.

В-третьих, эти компании вовсе не «халифы на час». Каждая из них стабильно росла в течение длительного времени – пять, десять, двадцать или тридцать лет. Все они получали стабильную прибыль даже в отраслях с весьма неблагоприятными экономическими условиями. Например, Southwest Airlines была единственной авиакомпанией, которая никогда не заканчивала год с убытками, даже после того, как теракты 11 сентября 2001 года нанесли сокрушительный удар отрасли.

9

Pankaj Ghemawat. Sustainable Advantage //Harvard Business Review, September-October, 1986, p. 54 (прим. автора).