Искусство ведения переговоров - Унт Ивар - Страница 34

34

Вскоре они говорят уже о совершенно других вещах. Проходит несколько месяцев. В конце августа этот работник встречает своего начальника в коридоре и говорит:

— Поскольку мы какое-то время не будем видеться, я просто хотел попрощаться перед отъездом.

— Да, а куда вы собираетесь?

— В Грецию.

— В Грецию? У нас там какие-то дела?

— Нет, я еду туда в отпуск на три недели.

— Три недели! Что вы такое говорите! Уехать в сентябре, когда у нас пошла работы? Почему вы не взяли отпуск в июле? Вы не можете уехать сейчас.

— Мы обсуждали это в начале года и договорились, что все будет нормально. Вы не можете сейчас отменить наш договор.

— Мы ни о чем не договаривались.

Назревает нешуточный конфликт. Оба одинаково удивлены и стоят на своем. Оба раздражены, и каждый считает, что прав он. Они настолько взвинчены, что не могут спокойно обсуждать возникшую проблему. Так кто же все-таки прав? На самом деле и начальник, и подчиненный в ответе за произошедшее. Что же случилось тогда, в январе?

Подчиненный сформулировал свою просьбу весьма неопределенно, поскольку боялся получить отказ. Он начал с вопроса: «Что, если в этом год я возьму часть отпуска в сентябре…?». Он опасался выражаться яснее поскольку пришлось бы сказать, что ему нужно три недели. Его босс прекрасно все слышал, однако у него создалось впечатление, что работник сам в чем-то не уверен. И вместо того, чтобы выговорить подчиненному, он решил ничего не уточнять и не принимать конкретного решения, не желая обострять ситуацию. В ответ он промямлил что-то несуразное. Понять, что он имел в виду, было невозможно.

В тот момент работнику следовало бы остановиться и спросить себя: «Что же он пытался сказать? Означало ли это, что я могу поехать в отпуск в сентябре или нет?» Ему надо было добиться четкого ответа и убедиться, что они поняли друг друга правильно. Работник мог бы сказать: «Так мы договорились, что я смогу…» В свою очередь босс не должен был позволять ему сменить тему и начать разговор о заказе из Дании. Ему следовало бы остановить подчиненного, спросив его:

— Мы прояснили ситуацию с вашим отпуском?

— Да.

— На чем мы остановились?

Здесь он должен был заставить подчиненного повторить то, о чем они договорились. Поскольку они в действительности так ни о чем не договорились, оба сразу бы поняли, что между ними возникает недопонимание. Вместо того чтобы откладывать неприятные объяснения, тем самым провоцируя обострение конфликта в будущем, им следовало бы откровенно обсудить то, к чему они пришли и найти взаимоприемлемое решение.

Использование вспомогательных средств для представления информации

Несмотря на то что обстановка, в которой проходит большинство переговоров, позволяет использовать всевозможные вспомогательные средства для представления информации — такие, как проекционный аппарат, проектор для слайдов, белую доску, бумагу, карандаши и т. п., — мы очень редко прибегаем к их помощи. Многие участники переговоров просто сидят в своих креслах и разговаривают, пытаясь пояснить все на словах, даже в тех случаях, когда в ход идут большие цифры и сложные многоступенчатые вычисления. Без наглядных пособий представление такого рода материала может быть весьма затруднено.

Исследования показывают, что использование фотографий, диаграмм, списков ключевых слов и прочих визуальных средств позволяет усвоить вдвое больше информации, чем это возможно в ходе исключительно устной презентации. Если вы прослушаете прогноз погоды по радио, охватывающий большую географическую зону, то через некоторое время вы, скорее всего, вспомните только информацию, относящуюся непосредственно к вашему региону. Посмотрев такой же прогноз по телевизору, в котором рассказ диктора будет сопровождаться показом соответствующих карт и схем, вы вспомните гораздо больше.

Учитесь правильно представлять негативную информацию

Очень важно научиться как можно точнее и понятнее выражать свои мысли. Для этого вам нужно фокусировать внимание не только на том, что вы говорите, но и как вы это говорите. Вы должны постоянно следить за реакцией собеседника, чтобы знать, понимает ли он вас. Кроме того, вы должны быть уверены, что он правильно интерпретирует ваши слова и при необходимости подстроиться под него. Открытость и честность — когда они уместны — приносят свои плоды. Важно то, как будет проходить ваше общение в дальнейшем, — если информация, которой вы собираетесь поделиться, негативна по своей сути, она может быть воспринята как угроза, в результате чего вторая сторона откажется продолжать переговоры. Ваш собеседник может повести себя по-разному — в частности, уйдет в глухую защиту, просто не слушая, что вы говорите. Вы рискуете еще больше, если будете спешить с неприятными новостями или сообщите их без должной подготовки. В таких случаях лучше всего начать издалека, подготовив собеседника так, чтобы он смог, по возможности, оценить ситуацию так, как вы ее сами видите.

Пример

Муж возвращается домой после посещения мебельного магазина:

«Я видел отличный диван. Он прекрасно подойдет в нашу гостиную, да и старый уже давно пора выбросить. Я принес рекламный проспект — взгляни, какой замечательный диван».

Ответ может быть таким: «Но он стоит 3 500 долларов. Мы не можем себе позволить выбросить на это такие деньги».

Можете представить, что начнется после этого.

Тем не менее супруга могла выбрать и другой подход: «Да, диван замечательный. Правда, знаешь, что мы сегодня получили с почтой? Извещение из банка, в котором сообщается, что нам придется платить по кредиту на 1,5 % больше. А это еще 2 250 долларов в год».

— Так ты думаешь, что мы не осилим эту покупку?

— Наверное, сможем, если удастся сэкономить на чем-то другом.

Что еще мешает эффективному общению

Невозможно перечислить все без исключения проблемы, препятствующие конструктивному общению, с которыми вы можете столкнуться в ходе переговоров. Тем не менее стоит отметить хотя бы некоторые из них:

• Язык жестов собеседника расходится с тем, что он произносит.

• Общение с представителем другой культуры.

• Общение в условиях нехватки времени.

• Представители сторон не считают, что могут общаться как равный с равным.

• Использование определенной тактики с целью манипулирования собеседником или создания у него чувства неуверенности.

Навыки общения: подведение итогов

Избегайте одностороннего общения.

Задавайте вопросы и подытоживайте сказанное.

Добивайтесь четких ответов на ваши вопросы.

Убедитесь, что вы достигли соглашения и уточните предмет соглашения.

Обеспечьте вторую сторону информацией, необходимой для успеха переговоров. Помните, что вы можете рассчитывать на открытое общение с второй стороной, только если будете достаточно откровенны сами.

Выслушивайте оппонента. Помните, что конструктивные доводы будут наиболее эффективными, когда они напрямую связаны с нуждами и интересами второй стороны.

Учтите, что, если вторая сторона вас не понимает, виноваты вы сами. Не считайте, что вы заранее знаете, что хочет вам сказать участник переговоров. Не нужно «видеть» и «слышать» то, что вы хотели бы увидеть и услышать.

Просите вторую сторону подводить итоги сказанного вами, чтобы избежать непонимания.

Подготовьте совместное резюме в письменном виде, в которое будут включены все наиболее важные соглашения.

Не забывайте как можно чаще спрашивать кто, что, где, когда, почему и как.

Учитесь ясно выражать свои мысли.

Используйте наглядные пособия как вспомогательные средства представления информации.

Учитесь правильно представлять негативную информацию, предварительно подготовив вторую сторону.

Оценка собственной позиции на переговорах

Предположим, с некоторых пор вас уже не устраивает зарплата. Вы знаете, что играете в своей компании довольно важную роль, и другие фирмы готовы взять вас на работу на более выгодных условиях. Вы идете к боссу и говорите: