Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Иванов Михаил - Страница 24

Таким образом фирма добьется решения двух важных задач. Первое – посетит встречу, где будут обсуждаться проблемы клиента, его потребности и задачи, а второе – у нее появится возможность продемонстрировать свою компетентность и быть полезной при решении новой задачи. Можно утверждать, что ни одна другая тактика не принесет такой же возврат на вложенные инвестиции при работе с существующими клиентами.

Список действий (табл. 9–1) включает в себя приемы работы, ведущие к построению как деловых, так и личных отношений. Нет лучшего пути для выращивания отношений, чем найти способ быть полезным другому. Чтобы получить одолжение (новый проект), необходимо сделать одолжение (предложить клиенту что-нибудь бесплатно; это демонстрировало бы одновременно и заботу, и заинтересованность). Необходимо подчеркнуть, что построение деловых отношений важнее, нежели построение личных. Дружба с клиентом хороша, но только как дополнение к деловым отношениям, а не как их замена.

Увеличение возможностей фирмы по обслуживанию клиента

Следующая стадия маркетинга существующих клиентов заключается в инвестировании времени в увеличение возможностей фирмы для обслуживания клиента. Цель этого – убедить клиента в том, что знания и таланты фирмы не только могут, но и уже приспособлены для решения его проблем. Как всегда в маркетинге, получение нового заказа требует труда. Это возможно, когда клиент видит ваши усилия. В табл. 9–2 представлены тактические приемы, требующие времени, которое, скорее всего, не будет оплачено клиентом, но это лучше познакомит вас с его отраслью, его компанией и лично с ним.

Эти шаги не просто демонстрируют желание быть полезным, но и показывают ваш интерес к делам клиента. Исполненные надлежащим образом (как часть маркетингового плана), они помогут обнаружить новые потребности клиента, откроют, чем клиент не удовлетворен сейчас (критично важное условие, чтобы начать новый проект), а также дадут документы и свидетельства, которые убедят клиента продолжить работу над решением новых задач. В сущности, в то время, когда фирма улучшает свои возможности быть ценным клиенту, она занимается составлением предложений.

Поиск возможностей для новых проектов

Третья, заключительная часть процесса маркетинга существующих клиентов, на которую должно быть потрачено время, по сути, и есть процесс продажи новых проектов. Следует отметить, что эта задача не отрицается в рамках двух предыдущих стадий. Фирма должна использовать традиционные приемы продаж, завоевывая доверие, выясняя потребности клиентов, демонстрируя компетентность. Если все это было сделано на предыдущих стадиях, то последний шаг должен быть коротким.

Если же всего этого не было ранее, то активность на этом этапе заключается в создании ситуаций, в которых можно продемонстрировать свою компетентность и заинтересованность в делах клиента. Это требует программы поиска фактов, свидетельствующих о потребностях клиентов, сбора и анализа данных и создания ситуаций, при которых клиент сам осознает новые потребности. В табл. 9–3 представлены несколько тактических приемов, которые могут быть использованы.

Заключение

Понятно, что все приемы, показанные в этой главе, целесообразно использовать лишь для нескольких клиентов. Скорее, все описанное выше ст?ит рассматривать как своего рода меню, из которого можно выбрать мероприятия на основании следующего: а) подходят ли они вам по уровню усилий для каждого случая (например, каков будет бюджет); б) какие из них наиболее подходят конкретному клиенту. В любом случае какое-то время должно быть потрачено на каждую стадию. Для эффективного процесса первая и вторая стадии не могут быть пропущены полностью в надежде на то, что все маркетинговые задачи можно будет решить на третьем, заключительном этапе.

Совершенно ясно, что время, потраченное на планирование и разработку технологии работы со старыми клиентами в соответствии с программой, описанной выше, скорее приведет к новым заказам, чем усилия по привлечению новых клиентов. Как мы уже отметили, и то и другое важно, но фирмам не следует игнорировать «созревших» клиентов из текущей клиентской базы.

Заключительный и необходимый шаг для реализации этих возможностей – изменение системы вознаграждения таким образом, чтобы любой сотрудник знал, что время, потраченное им на получение новых заказов от старых клиентов, так же ценно, как и направленное на завоевание новых клиентов. Вознаграждение не ограничивается только финансовым поощрением. Это еще статус, ободрение и т. д. И если фирма хочет конвертировать возможности в заказы, она должна сделать так, чтобы соответствующее поведение ее персонала активно поощрялось и вознаграждалось. Как мы уже отметили, в профессиональных кругах никто не оспаривает необходимость описанных выше действий. И у фирм есть огромные возможности по созданию условий, в которых эти действия станут реальностью. Но чтобы воспользоваться всеми преимуществами, которые могут быть получены при работе с существующими клиентами, необходимо управлять усилиями персонала.

Глава 10

Как выбирают клиенты

Самым важным при продаже услуг является понимание процесса покупки с точки зрения клиента, а не процесса продажи. Чем лучше специалист научится рассуждать как клиент, тем проще ему будет найти нужные слова, чтобы получить заказ.

К счастью, это несложно. Многие специалисты сами проходили через процесс найма других профессионалов: юристы нанимают бухгалтеров, актуарии – консультантов, а советники по связям с общественностью, как и все остальные, нуждаются в консультациях по налогам. Все профессионалы должны понимать, что происходит в процессе покупки, используя собственный опыт, полученный во время пребывания в шкуре клиента.

Профессионалы традиционно разделяют задачу развития практической деятельности на две стадии: маркетинг (изучение рынка с целью продвижения товара) и продажа (реализация товара на рынке). С точки зрения покупателя, эти две стадии рассматриваются как квалификация и выбор.

Будучи клиентом, я в первую очередь стремлюсь обозначить небольшой круг нужных мне фирм и профессионалов, которых считаю достаточно квалифицированными. На стадии отбора я задаю такие вопросы, как: «На кого вы работали? Каковы ваши возможности? Насколько высок уровень квалификации ваших сотрудников? Какие у вас рекомендации?», и им подобные.

За исключением чрезвычайно редких ситуаций, когда стоящая передо мной задача настолько сложна и риск настолько высок, что можно найти лишь одного профессионала, большинство исследований (проверка доступных фактов, рекомендаций, интервьюирование кандидатов) заканчивается нахождением группы организаций или нескольких человек, которые могут успешно решить мою задачу. Самое сложное наступает дальше, когда после предварительного отбора остается несколько одинаково уважаемых и компетентных фирм, а я должен решить, в какую из них обратиться.

Это приводит нас к важному выводу: профессионалов никогда не наймут только из-за наличия чисто технических способностей. Исключительные способности и навыки могут способствовать приглашению вас в группу финалистов, но выберут вас по другим причинам.

Сделав первичный выбор, у меня появляются неизбежные сомнения. Теперь я не задаю вопрос: «Сможете ли вы сделать это?» – я спрашиваю себя: «Хочу ли я работать с вами?» Меня больше не интересуют институциональные характеристики организации, я стараюсь составить суждение о вас лично. Тот факт, что вы сидите здесь и разговариваете со мной, предполагает, что вы удачно сделали маркетинговый ход: пришло время продавать себя.