Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Иванов Михаил - Страница 30

Открытым остается вопрос и об определении вклада каждого конкретного сотрудника в достижение результата. Если вознаграждается лишь конечный результат маркетинга (продажа), то как определить, каков размер личного вклада того, например, кто написал статью, выступил с речью или организовал публичный семинар? А ведь каждое из перечисленных усилий сыграло свою роль в получении заказа, хотя невозможно определить конкретный вклад каждого из этих мероприятий. Как следствие такой политики, обычно находится много добровольцев, желающих участвовать в разработке конкретного предложения, результаты которого будут сразу отмечены. Но при этом есть мало желающих взять на себя ответственность за усилия, не дающие моментального результата (например, проведение исследования), но все же приводящие к возможности получить приглашение.

К тому же система вознаграждения многих фирм построена таким образом, что больше вознаграждается привлечение новых клиентов (результаты чего хорошо видны и приводят к всеобщему ликованию), чем получение новых заказов от существующих клиентов. Профессионалы знают о том, что существующие клиенты являются лучшим источником новых заказов, но соблазн получить вознаграждение за привлечение нового клиента направляет их усилия именно в то русло.

Результатом всего этого является пренебрежение, непродуманное управление и отсутствие координации маркетинговых усилий. Получается, что каждый работник сам решает, принимать или не принимать участие в тех или иных маркетинговых программах. Вследствие такой политики усилия фирм рассредоточены, а инвестиции беспорядочны. Действия, результаты которых хорошо видны, получают избыточное внимание, в то время как другими, менее заметными, но, возможно, ведущими к успеху, попросту пренебрегают.

Управление усилиями

Решением проблемы управления маркетинговыми усилиями может служить знание того, как управлять именно усилиями, а не только их результатами. И в этом должны участвовать все исполнители высшего звена. Многие ошибочно полагают, что знаниями особенностей маркетинга и продаж обладает ограниченное число сотрудников (прирожденные продавцы). Такой взгляд игнорирует тот факт, что для развития практики организация должна распределять свои инвестиции по нескольким направлениям, каждое из которых требует различного сочетания профессиональных навыков. Так, руководству и менеджерам большинства организаций, оказывающих профессиональные услуги, следует тратить время на:

• написание статей;

• встречи с руководителями клиентов, чтобы лучше понять специфику их бизнеса и получить последующие заказы;

• проведение публичных исследований;

• организацию и проведение открытых семинаров;

• публичные выступления;

• сбор сведений о текущих потребностях рынка, например при посещении отраслевых конференций ваших клиентов;

• вовлечение в общественную жизнь и поддержание связей.

Ни один из вышеперечисленных пунктов не требует каких-то особых навыков продавца (в прямом смысле этого слова), но выполнение каждого требует различных умений.

Последний этап маркетинга – выигрыш предложения – наиболее видимая и почетная его часть. Но это не все, чем занимается маркетинг, и даже не заключительная его часть. Специалист, которому не удается «продавать», может, например, написать статью, публикация которой в журнале, интересующем клиентов, вызовет повышенный интерес к фирме. Кто-то отлично умеет организовывать открытые семинары, а еще кто-то прекрасно сможет проводить их.

Главное здесь то, что маркетинг – это командная игра. Никто не может обладать всеми навыками, необходимыми для претворения в жизнь всех этапов маркетинговой программы. Более того, фирме нужны исполнители для отработки всего спектра маркетинговых усилий: от привлечения новых клиентов до активной работы с уже существующими, от процесса подготовки публичных мероприятий внутри организации до их непосредственного проведения.

Первым шагом на пути принятия на вооружение маркетинговой программы должно стать обязательство каждого партнера внести свой вклад в ее реализацию. Я рекомендую установить лимиты времени, которые каждый партнер должен тратить на маркетинговые усилия. Знание того, что каждый партнер привносит свой вклад в разработку и реализацию маркетинговых программ, подталкивает остальных к должному старанию в этом направлении. Партнерам не говорится, что именно они должны делать. Они вольны выбирать возможные пути направления собственных усилий. Но каждый должен что-то сделать.

Большинству организаций, оказывающих профессиональные услуги, следует привлекать незадействованных исполнителей непартнерского звена в дело реализации маркетинговых программ. В этом имеется вполне определенная выгода: следует развивать навыки реализации маркетинговых усилий на ранних этапах становления карьеры будущих профессионалов. Если они пока еще не могут быть задействованы, например, в проведении семинаров, то вполне могут пригодиться в процессе подготовки к этим семинарам, в написании статей, в исследовании потенциальных потребностей клиентов.

Отличным вариантом для исполнителей младшего звена (и других новичков в маркетинге) является работа с существующими клиентами. Часто фирмы, решившие больше внимания уделять развитию практики, обнаруживают, что гораздо полезнее учить своих сотрудников выращивать отношения с клиентами, а не развивать у них навыки продаж, хотя эти навыки очень похожи. Те специалисты, которые успешно консультируют, часто являются и лучшими продавцами. Эти направления требуют одного и того же набора умений: понимания особенностей работы клиента, умения слушать, задавать нужные вопросы в нужный момент и убеждать.

Поэтому если фирма желает вовлечь в процесс реализации маркетинговых программ больше сотрудников, ей следует вознаграждать эксперименты в этой области, причем не только успешные. Начальные этапы приобретения навыков могут привести и к ошибкам. Поэтому фирма должна поощрять успехи на промежуточных этапах так же, как и конечные результаты. Таким образом закладывается основа будущего благополучия. Управление именно усилиями, а не только результатами означает, что этапы реализации маркетинговой программы не могут быть «управляемы цифрами». Должна быть разработана глубоко продуманная индивидуальная программа.

Сила малой группы

Для того чтобы успешно управлять программой маркетинга, необходимо организовать группы исполнителей, которые сообща будут разрабатывать и выполнять собственный маркетинговый план. Существует много выгод от работы в небольших группах.

Наличие множества небольших групп создает условия для большей концентрации на маркетинговых начинаниях. Сотрудники сами выбирают (если, конечно, не существует обязательного распределения), к какой именно группе примкнуть: специализирующейся на конкретной отрасли или на конкретном направлении деятельности. Становясь членом той или иной группы, специализирующейся на конкретных клиентах (потенциальных или уже существующих), сотрудник избегает изоляции при выполнении (часто неконтролируемом) маркетинговых программ. Кроме того, в этом случае он не является одним из многочисленных ответственных за плохо сформулированную общую маркетинговую программу. Создание групп, специализирующихся на конкретных маркетинговых задачах, повысит вероятность более продуктивного использования времени.

Собрав воедино общее время, выделенное на маркетинг, можно создать своеобразный инвестиционный бюджет, который будет достаточен для реализации любых маркетинговых задач, требующихся для выделенных сегментов. Очевидно, что маркетинговые планы разных групп, специализирующихся на разных сегментах рынка, будут отличаться друг от друга. Теперь уже можно говорить о хорошо организованной общей маркетинговой политике. При таком подходе каждый член команды, даже не желая, например, участвовать в семинаре, все же должен будет внести свой вклад в осуществление маркетинговой программы, задуманной всей командой.