Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Иванов Михаил - Страница 48

Разговор с тактично интересующимся и выдвигающим предположения опытным коллегой продолжился и помог мне лучше понять то, над чем я должен работать. Важно, что он не потакал мне. После пятнадцати или двадцати минут беседы он сказал: «Хорошо, мне нужно идти, но я рад, что у нас появился шанс поболтать. Возможно, я еще как-нибудь заскочу разок. Мне не терпится увидеть твои успехи».

Это был очень опытный человек. Спокойный тон разговора и правильно поставленные вопросы способствовали лучшему пониманию моей работы, но меня обескуражило, что я не смог ответить на, казалось бы, простые вопросы. Это пятнадцати– или двадцатиминутное вмешательство в мою работу придало мне энергии и побудило меня выполнить то, что я постоянно откладывал. В результате я стал действовать более организованно, более дисциплинированно, чем во все предыдущие три месяца работы, и производительность, естественно, выросла.

Урок, я надеюсь, очевиден. До этого разговора я стоял на месте, занимаясь лишь текущими проблемами, не обращая внимания на продуктивность своей работы, несмотря на наличие формальных стимулов и четко структурированной системы оценки выполнения работы. В сущности, я напоминал мелкую деталь в системе. Неожиданно кто-то проявил ко мне интерес. Кто-то позаботился обо мне и обо всем том, что я делаю. Кто-то хотел, чтобы я преуспел, и нашел неформальный мягкий способ внести конкретные полезные предложения. Этот человек позволил мне формировать свои собственные заключения о том, что я делаю. Меня не судили – меня тренировали.

С тех пор я неоднократно наблюдал результат хорошего тренинга. Я часто прошу партнеров оценить процент использования всех их возможностей. Ответы довольно сильно различаются, но некоторые оценки оказываются удивительно низкими. Партнеры часто говорят, что прилежно и упорно трудятся, но довольно многие сообщают, что они «не настроены» на выполняемую работу и что она их не «взвинчивает». Они просто «вымучивают» ее из себя. Различие между упорно работающими и «взвинченными» работой партнерами может быть едва заметным, но оно огромно – оно ведет к успеху на рынке.

Однажды я брал интервью у управляющего партнера большого отделения международной компании. Мне рассказали, что без кадровых перемен и вложений дополнительных денежных ресурсов он сумел преобразить множество увядающих отделений разных компаний так, что они перешли в разряд преуспевающих. Мне не терпелось узнать тайну его успеха. Было ли это стратегическое планирование? А может, особый контроль за уровнем издержек? А может быть, обучение сотрудников маркетингу?

«Ключевой момент моей работы, – сказал мне он, – это приглашение каждого сотрудника в мой кабинет, чтобы задать ему один-единственный вопрос: “В чем ты хочешь быть знаменит?”» К сожалению, очень многие попросту не могли ответить на этот вопрос. «Типичный профессионал, – продолжал он, – является хорошо обученным, интеллектуальным человеком, обычно честолюбивым, желающим чувствовать себя кем-то особым и знать, что организация, на которую он работает, также чем-то выделяется. Но что удивительно, так это то, что немногие из профессионалов умеют сфокусироваться на конкретной проблеме. Моя работа как управляющего партнера как раз и заключается в том, чтобы привлечь, вдохновить, сосредоточить и направить энергию и амбиции партнеров в нужное русло».

Результаты моих собственных исследований различных организаций, оказывающих профессиональные услуги, подтвердили всю мудрость этих наблюдений. Чтобы организации работали эффективно, следует способствовать возникновению атмосферы динамизма, поддержки амбиций, стремления быть лучшим. Задача руководителя – заставить профессионалов сосредоточиться на непрерывном желании улучшения, роста и развития.

Что делают хорошие наставники

Как хорошие наставники достигают результатов? Успешные лидеры признают, что редко можно «настроить» партнеров (или заставить их измениться) с помощью проницательных заключений, проникновенных речей или организации вдохновляющих групповых встреч. Они знают, что единственным действительно эффективным способом влияния является беседа один на один в сугубо дружественной атмосфере. Хорошие наставники всегда достаточно хорошо знакомы с проблемами сотрудника, чтобы дать разумный совет. И порой они как бы невзначай «заскакивают» в его кабинет, чтобы поинтересоваться «как идут дела».

Хорошие наставники применяют разные подходы в мотивации, поскольку знают, что для разных людей требуются разные инструменты «настройки». То, что воодушевит одного сотрудника, может быть бесполезно для другого. Инструментом мотивации могут служить деньги, внешнее уважение (на рынке), внутренний статус и признание, автономия, высокая оценка, профессиональная гордость, слаженность групповой работы, назначение на должность, соперничество или нечто другое (список «горячих кнопок» довольно велик).

Хороший наставник способен понять, что может воодушевить человека, и найти тот подход, который необходим. Он не теоретизирует по поводу того, что должно послужить предметом мотивации, первым делом он узнает это.

Хороший наставник знает, что наставничество – это непрерывный процесс, поэтому оценивает труд работника не один раз в конце года, а по мере необходимости. Конструктивная реакция наставника на действия сотрудника и его предложения по совершенствованию работы конкретного исполнителя, скорее всего, будут восприняты им (и, следовательно, будут эффективны), по крайней мере вероятность этого велика, если речь идет о небольших изменениях в работе. Если рекомендация дается перед выполнением работы и до получения конкретных результатов, то воспринимается как помощь, а не как оценка, от которой зависит уровень вознаграждения. Если наставники дают оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ – оценка должна содержать конкретные идеи по улучшению работы. Хорошие наставники говорят людям не только о том, что может быть улучшено, но и о том, как это можно сделать. Они, таким образом, выступают источником творческих идей.

Эффективно работающие лидеры предпочитают не праздновать успехи. Они получают выгоду от непрерывного использования систем одобрения, признания и понимания. (Спросите сотрудников вашей организации, как часто они слышат слова «прекрасно сделано» или «спасибо». Спросите их, хотели бы они слышать такие слова чаще.) Однако для того, чтобы работать эффективно, наставники должны быть требовательными. Когда хороший атлет успешно преодолевает высоко установленную планку, что делает хороший тренер? Две вещи. Сначала отмечает достижение, а затем ставит планку выше («Давай, ты можешь это сделать!»). Наставники должны быть одновременно главными заводилами и главными критиками: только чего-то одного недостаточно. Однако наставник должен знать и то, как высоко можно поднять планку для каждого человека в отдельности. Он отвечает и за постановку последующих задач, трудных, но достижимых.

Хорошие наставники знают, что заставить людей измениться трудно. Люди предпочитают придерживаться того, что уже знают (и известного им способа выполнения этого), чем заставлять себя изучать что-то новое. Чтобы преодолеть это, хорошие наставники искусно структурируют небольшие пробные проекты с целью дать возможность человеку (или группе людей) попробовать достичь небольших изменений. Они редко требуют кардинальных изменений – вместо этого они говорят: «А теперь попробуем преодолеть вот это маленькое препятствие и посмотрим, что получится». Хорошие наставники поддерживают в людях уверенность в своих силах и помогают им выполнить больше, чем они могут предположить.

Хорошие наставники формируют группы. Так как большинство игроков будет, вероятно, сосредотачиваться на своих собственных достижениях, дело тренера – сплотить группу. Наставник должен определить характер совместных действий. Он должен отслеживать те ситуации, при которых интересы отдельного игрока могут не совпадать с интересами группы (например, кто именно работает с определенным клиентом или как распределить кадровые ресурсы при выполнении того или иного проекта), а затем проводить переговоры с людьми, занятыми выполнением «нужных» для группы действий. Этот процесс неизбежно вовлекает наставника в торговлю («Помоги нам на этом проекте, а я сделаю для тебя все возможное в следующий раз»). Хорошие наставники уделяют значительную долю внимания вопросу использования групповых ресурсов и выяснения того, действительно ли все выполняется так, как надо.