Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Иванов Михаил - Страница 58

Проблема действительно непростая. Как соотнести текущую производительность и долгосрочный вклад при разделе прибыли? Кто должен получить больше: тот, кто приносит большие заказы, или наиболее творчески работающий профессионал? Партнер, хорошо тренирующий сотрудников нижнего звена, или тот, кто нарабатывает большее количество оплачиваемых часов? Руководитель большого отдела или пионер в новой области? И наконец, самый трудный вопрос: кто среди равных по положению должен принимать эти решения? В конце концов, партнеры – это совладельцы фирмы, а не просто наемные работники.

Система компенсаций важна не только с точки зрения распределения денег. Она определяет, что может быть вознаграждено, что принесет статус и уважение. Система компенсаций не только создает культуру и атмосферу фирмы, но и, влияя на использование партнерами своего времени, формирует стратегию фирмы.

Многие организации не задумываются над созданием системы компенсаций, пытаясь решать проблемы от случая к случаю. На мой взгляд, это опасно и неблагоразумно. Работая с организациями, оказывающими профессиональные услуги, при рассмотрении вопросов из области маркетинга, обслуживания клиентов или обучения младшего персонала я постоянно сталкиваюсь с одним и тем же препятствием. На определенном этапе обсуждения один или несколько партнеров обязательно произносят: «Да, я вижу, что неплохо было бы все это сделать. Но как это отразится на размере выплат? Я получаю деньги за выполнение других обязательств и не могу уделять много внимания решению новых задач». В результате такого отношения фирмам сложно добиться прогресса в решении важных задач. Слишком часто устаревшая и косная система компенсаций порождает консерватизм, и организациям трудно реализовать новые стратегические инициативы.

Система старшинства

Исторически в большинстве профессий компенсация работы партнера привязана к старшинству. Некоторые организации, оказывающие профессиональные услуги, используют жесткую модель: увеличение размера выплат определяется формулой с единственной переменной – это срок пребывания в должности партнера. Другие организации решение о премиях увязывают с рядом факторов, но стаж тем не менее доминирует над всем остальным. (Я анализировал результаты премирования партнеров во множестве организаций, оказывающих профессиональные услуги, и, согласно статистическим данным, фактору стажа везде придается наибольший вес.)

Существуют две причины для оправдания существования системы, основанной на стаже: во-первых, прошлые усилия старших партнеров обеспечили текущую прибыльность фирмы, а во-вторых, их опыт и стаж делают их более ценными для организации. Но оба этих показателя могут быть измерены и не должны приниматься автоматически. Возможно, прошлые заслуги некоторых партнеров давно уже прекратили приносить пользу, да и опыт их уже не настолько ценен…

Более того, прошлые заслуги и богатый опыт – это две разные вещи. Прошлые заслуги – это почти владение «акциями». Фирма развивалась благодаря вкладу партнера, владеющего сегодня ее частью. В то же время опыт – это текущий актив, и он больше принимается во внимание младшими партнерами. Преимущество в размере компенсации только фактом «владения акциями» объяснить сложнее. Акции промышленной корпорации – это свидетельство о вложении в определенные финансовые активы. В организации, оказывающей профессиональные услуги, вклад определяется прежде всего созданием таких активов, как бренд, навыки и репутация. На конкурентном рынке эти активы обесцениваются быстро, и требования «возврата на инвестиции» менее применимы.

Возможно, самое большое достижение системы премирования, зависящей от стажа, – то, что она не придает особого значения ежегодным результатам и избегает оценки различных форм производительности. Главное здесь – управляемость. С другой стороны, неспособность награждать лучших профессионалов – это явный недостаток. Так организация рискует потерять своих сотрудников. В конкурентной среде, где шаги партнеров «в сторону» являются обычным делом, а молодые профессионалы не хотят ждать наград в неопределенном будущем, опасность потерять лучших специалистов особенно велика.

Несмотря на то что это наиболее заметная проблема такой системы вознаграждения, она не главная. Гораздо более значительной, на мой взгляд, является проблема, порожденная ситуацией, когда партнеры, имеющие равный стаж, но прилагающие разные усилия, вознаграждаются одинаково. «Почему, – спрашивают они, – я должен стараться блестяще выполнять работу, если мои старания не заметят?» Такая реакция характерна для сотрудников организаций, где, не желая ломать сложившуюся систему, плохую работу партнеров просто не замечают.

В мире профессиональных услуг существует четкое разделение между просто хорошим и превосходным результатом. Эти различия формируют доход и репутацию. Как только партнеры прекращают бороться за качество и теряют интерес к уровню компетентности, можно считать, что организация на пути к упадку.

Несмотря на несовершенство данной системы компенсаций, некоторые успешные организации, оказывающие профессиональные услуги, продолжают ее использовать. При этом считается, что награждение, не ориентированное на заслуги партнеров, помогает сохранять коллегиальность, а организации могут сосредоточить свое внимание не на внутренних, а на внешних проблемах, таких как завоевание и обслуживание клиентов.

И вместо того чтобы в вопросах мотивации партнеров полагаться на финансовые стимулы, фирмы полагаются на такие механизмы, как внутрифирменная культура и «социальный контроль». Если «кусок пирога» партнера заранее известен, то все, что нужно сделать для появления стимула к работе, – это увеличить размер «куска». Это и станет долгожданным совпадением интересов сотрудника и организации.

Жесткие системы, как правило, существуют в организациях, которые не страдают от снижения общей доходности. Когда нет проблем со средствами для компенсации работы всех и каждого, необходимость в сравнении и оценке людей уменьшается. Но очень немногие организации имеют гомогенную группу трудоголиков, для которых идеально подходит данная система.

Компенсация, основанная на производительности

Многие организации, оказывающие профессиональные услуги, обнаружили, что путь к системе компенсаций, основанной на производительности, чреват трудностями. Здесь важную роль играет общий дискомфорт при оценке производительности труда каждого партнера. Казалось бы, партнеры равны по положению, но оценка производительности труда – это нечто такое, в чем участвует каждый, а не только те, кто является реальными владельцами. Я полагаю, что это неправильное представление. Приведу мнение одного из менеджеров весьма успешной фирмы:

Следует обходиться жестче с партнерами, чем с работниками непартнерского звена. Если вы считаете, что производительность партнеров важнее, чем производительность исполнителей младшего звена, то и действия партнеров должны подвергаться контролю. У большинства организаций есть сложная система оценки производительности и вознаграждения младших сотрудников. Но почему не партнеров? Вера в то, что всем партнерам всегда можно доверить выполнение работы и не контролировать их, сталкивается с жестокой реальностью, особенно в больших организациях. Помните, если вы переплачиваете одному партнеру, эта сумма вынимается из кармана другого партнера, и к этому нельзя относиться с беспечностью.

Порой организации, пытающиеся внедрить систему компенсаций, ориентированную на производительность, часто упускают из виду некоторые аспекты оценки. Это серьезная ошибка. Как только вы отклоняетесь от жесткой системы, оценка производительности и решение о компенсации неразрывно переплетаются: это две стороны одной монеты. Вопрос не в том, можно ли избежать оценки производительности, – ее нельзя избежать, а в том, как она осуществляется – полностью или поверхностно.