От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим - Страница 21

Во-вторых, высшее руководство банка в процентном отношении потеряло больше сотрудников в

процессе консолидации, чем нижележащие уровни.41 Строгость в великих компаниях применяется, в

первую очередь, к верхнему уровню иерархии, к тем, на ком лежит основная ответственность.

Быть строгим в вопросах подбора кадров означает быть строгим в подборе персонала навысшем

уровне.На самом деле, я боюсь, как бы управленцы не начали использовать эту главу и принципы

«сначалакто»и «строгого подхода» как основание для осуществления политики бездумного

сокращения, с целью улучшения показателей деятельности. «Это тяжело, но нам приходится быть

строгими», - скажут они.

Великие компании редко использовали тактику массовых сокращений и никогда не выбирали это

своей основной стратегией. Даже в случае с Wells Fargo, они сократили персонала вдвараза меньше, чем Bank of America в период реструктуризации.

У шести из одиннадцати великих компаний не было сокращения штатов в течение десяти лет с момента

коренного улучшения в их показателях и затем вплоть до 1998 года, а у четырех других компаний

только одно или два.

Напротив, мы обнаружили, что сокращения использовались в пять раз чаще компаниями прямого

сравнения. Некоторые из этих компаний имели просто какую-то одержимость идеей сокращений и

реструктуризации.42

Было бы ошибкой, трагической ошибкой, думать, что лучший способ запустить процесс перемен в

вашей компании - это начать размахивать топором, рубя направо и налево головы усердных

сотрудников. Бесконечные реструктуризации и бездумные сокращения никогда не были на вооружении

компаний, которые добились выдающихся результатов.

45

КАК СТАТЬ СТРОГИМ

Мы определили три принципа, которые должны помочь менеджерам выработать строгую, но не

жестокую, кадровую политику.

Первый принцип: если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.

Один из неизменных принципов управленческой физики - это «закон Паккарда», названный так, потому что мы открыли его в рамках нашего предыдущего проекта, когда встречались с Дэвидом

Паккардом, одним из основателей компании Hewlett-Packard. Звучит он так: ни одна компания не может

наращивать свои продажи быстрее, чем растет ее способность нанимать нужных ей людей. Если рост

ваших продаж опережает рост числа ваших сотрудников, вы не создадите, просто не сможете создать

великую компанию.

Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста - это не рынок, не

технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных, - это способность

найти и удержать нужных компании людей.

Команда менеджеров Circuit City интуитивно знала «закон Паккарда». Проезжая несколько лет назад

Санта-Барбару на следующий день после Рождества, я заметил, что есть что-то необычное в облике

магазина Circuit City. На других магазинах висели плакаты и реклама типа «самые низкие цены, всегда»

или «праздничные скидки» или «лучший выбор после Рождества» и так далее. Но не на Circuit City. На

их магазине висел плакат: «Ищем выдающихся людей».

Этот плакат напомнил мне беседу с Уолтером Бракартом, вице-президентом компании времен перехода

от хорошего к великому. Когда мы попросили его назвать пять факторов, определивших этот переход, он сказал: «Первый - люди. Второй - люди. Третий - люди. Четвертый -люди. И пятый - люди. Огромную

часть нашего успеха составляет умение находить нужных людей». Бракарт затем вспомнил разговор с

главой компании Аланом Вуртзелом в период, когда компания набирала высокие темпы роста: «Алан, я

выбиваюсь из сил в поисках подходящего человека на ту или иную позицию. В какой момент можно

будет несколько снизить требования?» Алан ответил без промедления: «Не надо снижать требования.

Просто мы поищем другой способ решения ситуации, пока не найдем нужных людей».43

Одно из основных различий между Аланом Вуртзелом из Circuit City и Сиднеем Купером из Silo - это то, что в начале своей карьеры главы фирмы Byртзел потратил большую часть времени на подбор команды, а Купер потратил 80 % времени на приобретение магазинов.44 Первосте-

пенной задачей Вуртзела было создать наиболее профессиональную управленческую команду в

отрасли; для Купера важнее всего было как можно быстрее расти. Circuit City придавала

исключительное значение поискам подходящих людей на все позиции, на всех уровнях, от водителя до

вице-президента; Silo завоевала репутацию компании, которая не способна делать самые простые вещи, например, доставлять товары так, чтобы их не повредить.45

Дан Рексинджер из Circuit City сказал: «Мы воспитали лучших водителей во всей отрасли. Мы говорили

им: «Вы - последний представитель Circuit City, которого видит клиент. Мы выдадим вам форму. Вы

должны бриться, у вас не должно быть дурного запаха изо рта, вы должны выглядеть

профессионально». Разница в том, как мы обращались с нашими клиентами при доставке, была такой

огромной, что за прекрасную работу наших водителей нам присылали благодарственные письма».46

В течение пяти лет правления Вуртзела у Circuit City и Silo, в принципе, была одна и та же стратегия

(один и тот же ответ на вопросчто),и все-таки акции Circuit City взлетели, как ракета, опережая рынок

в 18,5 раз через 15 лет после начала преобразований, a Silo где-то прозябала, пока ее не купила

иностранная фирма.47 Та же стратегия, но разные люди и такие разные результаты.

Второй принцип: когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте, не откладывая.

Если вы чувствуете, что у кого-то возникает острая потребность в вашем непосредственном руководстве, это означает, что вы совершили ошибку при найме. Лучшие люди не нуждаются в непосредственном

руководстве. В наставничестве, обучении, лидерстве - да, но не в непосредственном руководстве. Мы

все сталкивались со следующей ситуацией. У нас неподходящий человек в команде, и мы знаем это. И

все же мы ждем, откладываем, ищем другие пути решения вопроса, даем ему второй и третий шанс, надеемся, что ситуация изменится, тратим наше время на то, что руководимэтим сотрудником, создаем

системы, которые бы компенсировали его недостатки, и так далее. Но ситуация не улучшается. Придя

46

домой, мы обнаруживаем, что наши мысли (или разговоры с женой) крутятся вокруг этого человека.

Хуже того, силы и время, которые тратятся на этого человека, отвлекают нас от работы со способными

сотрудниками. Мы продолжаем мучиться до тех пор, пока этот сотрудник сам не уйдет, к нашему

глубокому облегчению, или мы не примем окончательного решения (также к нашему глубокому

облегчению). А все способные сотрудники в компании задают один и тот же вопрос: «Почему на это

ушло так много времени?».

Позволять людям, чьи способности не соответствуют требованиям, оставаться в компании - нечестно по

отношению к талантливым сотрудникам, поскольку они неизбежно будут чувствовать, что им приходится

расплачиваться за неадекватную работу коллег. Хуже того, лучшие сотрудники начнут уходить. Хорошие

работники мотивируются успехом, но когда им приходится работать за других и это сводит их усилия на

нет, они быстро разочаровываются.

Слишком долго раздумывать перед тем, как предпринять что-то, - в равной степени нечестно и по

отношению к людям, которые должны уйти. Каждая минута, которую вы держите человека на месте, зная, что он все равно не сможет работать в компании - это трата его времени, которое он мог бы

использовать на поиск места, где мог бы преуспеть. На самом деле, если быть честным с самим собой, причина, по которой мы откладываем решение, имеет мало общего с человеком, которого это решение