От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим - Страница 23

Philip Morrisи Kimberly-Clark иллюстрируют последний, очень важный вывод, касающийся «нужных

компании людей». Мы обратили внимание на то, что высшее руководство каждой из великих компаний

находится на 5 уровне, в особенности во время перехода от хорошего к великому. Не каждый

руководитель в команде достигает 5 уровня и становится похожим на Дарвина Смита или Колмана

Моклера, но все ключевые члены команды всегда превращают свои амбиции в амбиции компании. Это

предполагает, что либо у них есть потенциал 5 уровня, либо они способны успешно работать с

руководителями 5 уровня.

Вы, возможно, спросите: «а какова же разница между членом команды 5 уровня и просто хорошим

солдатом?» Член команды 5 уровня не просто слепо подчиняется. Он сам является настоящим лидером, настолько увлеченным и талантливым, что, как правило, становится лучшим в мире специалистом в

48

своей области. Каждый член команды должен быть способен отдавать достаточно сил работе в команде, и только тогда компания сможет добиться действительно выдающихся результатов.

На самом деле, один из основных факторов, позволяющий компаниям перейти от хорошего к великому, выглядит несколько парадоксально. Вам нужны руководители, которые будут обсуждать и спорить, иногда ожесточенно спорить, в поисках наилучших решений, а с другой стороны, претворяя решения, выступят единой командой, невзирая на расхождение мнений и собственные интересы.

Одна из статей о Philip Morris так характеризовала эпоху Калмана. «Эти парни никогда друг с

другом не соглашались, они спорили по каждому поводу, они готовы были убить друг друга, они

вовлекали в спор всех, кого могли, и чье мнение ценили. Но когда приходило время принимать решение, оно всегда было наготове. Это и был Phillip Morris».55 «Неважно, сколько они там спорили, - говорит один

из руководителей Philip Morris, - они всегда искали наилучший выход. И в итоге каждый поддерживал

принятое решение. Все споры были только защитой интересов компании, а не проявлением чьих-то

личных амбиций.»56

«СНАЧАЛА КТО», ВЕЛИКИЕ КОМПАНИИ,

ВЕЛИКАЯ ЖИЗНЬ

Каждый раз, когда я читаю лекцию о результатах нашего исследования, кто-нибудь обязательно

поднимает тему «личных издержек» руководителей компаний при переходе от хорошего к великому.

Другими словами, можно ли создать великую компанию, прожив при этом великую жизнь?

Да.

И ответ на этот вопрос в этой главе.

Я общался несколько дней с одним из руководителей Gillette и его женой во время конференции

высших руководителей в Гонконге. Я спросил, считают ли они, что Колман Моклер, глава компании, который в значительной степени ответствен за выдающиеся результаты Gillette, прожил великую жизнь.

И они сказали, что в жизни Колман больше всего на свете любил три вещи: семью, Гарвард и Gillette.

Даже в самый тяжелый и напряженный период, в середине 1980-х, когда компании угрожало

поглощение, и невзирая на растущую глобализацию бизнеса Gilette, Моклер сохранял в своей личной

жизни удивительный баланс. Он проводил достаточно времени с семьей, не так часто работал по

вечерам и в выходные. Он посещал церковь. Продолжал активно работать в управляющем совете

Гарварда.57

Когда я спросил, как же ему это все удавалось, мой собеседник сказал: «Ну, для него это не было

трудно. Он имел такую удивительную способность окружать себя нужными людьми и подбирать им

соответствующие позиции, что у него просто не было необходимости находиться там самому день и ночь.

Это и был секрет его успеха и его способности находить время для личной жизни». Мой собеседник

даже сказал, что встретить Моклера в ближайшем хозяйственном магазине можно было так же часто, как

и в офисе. «Ему действительно нравилось заниматься домашней работой, чинить что-то. У него всегда

находилось время для такого отдыха.» Затем жена моего собеседника добавила: «Когда Колман умер, и

мы все пошли на похороны, я оглянулась вокруг и поняла, сколько же его окружало любви. Это был

человек, который все свое время проводил с людьми, которые любили его, любили то, что они все

вместе делали, любили друг друга, дома, на работе, в его благотворительной деятельности. Везде».

Тогда я понял одну вещь: в командах руководителей великих компаний всегда было нечто, что

было трудно описать, но что явно отличало их от других. Завершая мое интервью с Джорджем

Вайсманом из Philip Morris, я сказал: «То, как вы описываете вашу работу в компании, похоже на

историю любви», он хмыкнул и ответил: «Да, если не считать мою жену, то это действительно была

самая сильная страсть моей жизни. Я не думаю, что многие поймут то, о чем я говорю, но мои коллеги

поняли бы». Вайсман и многие другие руководители из его команды имели кабинеты в компании и

регулярно приходили на работу даже после того, как они формально вышли на пенсию. Один коридор в

головном офисе компании называется «холл волшебников бывшего города»[27]. 58 Это коридор, по

которому Вайсман, Калман, Максвелл и другие продолжают приходить в свои офисы, просто потому, что

им нравится проводить время друг с другом. Аналогичным образом, Дик Апперт из Kimberly-Clark сказал

в беседе с нами: «Никто никогда, за все 41 год моей работы в компании, не сказал мне недоброго слова.

Я благословляю тот день, когда меня наняли на работу, потому что я работал с замечательными людьми.

Хорошими, очень хорошими людьми, которые всегда уважали друг друга».59

49

Члены управленческих команд великих компаний стали и остаются друзьями на всю жизнь. Очень

часто они поддерживают контакты друг с другом спустя годы или даже десятилетия с того времени, когда они работали вместе. Их рассказы о переходном периоде удивительны, потому что очевидно, что

как бы трудно им ни приходилось, им это нравилось. Им нравилось работать друг с другом, и они не

могли дождаться того момента, когда встретятся снова. Многие менеджеры назвали годы перехода от

хорошего к великому лучшими годами своей жизни. Они не просто уважали друг друга, они стали

соратниками, братьями по оружию.

Верность принципу «сначала кто», возможно, то самое звено, которое соединяет великую

компанию и великую жизнь. Не важно, чего мы смогли добиться в жизни, но если мы проводим большую

часть нашего времени с людьми, которых не любим и не уважаем, у нас, возможно, далеко не лучшая

жизнь. Если же большую часть времени мы проводим с людьми, которых любим и уважаем, с людьми, которых желаем видеть вокруг себя и которые никогда нас не разочаруют, у нас наверняка

замечательная жизнь, вне зависимости от того, чем мы занимаемся. Руководители великих компаний, которых мы интервьюировали, вне всякого сомнения, любили то, чем они занимались, в основном и

потому, что они любили тех, с кем они это делали.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

? Руководители великих компаний начали преобразования с того, что набралинужныхкоманде

людей (и избавились от людейненужных)и только потом решили, куда они поплывут.

? Основная идея этой главы - этонетолько вывод, что «кадры решают все». Основная идея в том, что вопросктоважнее вопросачто,важнее видения, стратегии, организационной структуры, тактики. «Сначалакто,затемчто» -это твердый принцип, которому неизменно следовали

руководители великих компаний .

? Компании, которые мы использовали для сравнения, часто следовали модели «гений и 1000

помощников», в которой талантливый руководитель вырабатывает видение того, что должно быть

сделано, а потом набирает команду способных «помощников», которые претворяют это видение в

жизнь. Эта модель перестает работать, как только «гений» уходит.