От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим - Страница 31

-Оптимисты? Не понимаю, - я был совершенно сбит с толку.

-Оптимисты. Это те, кто говорил: «Мы выйдем отсюда к Рождеству». Рождество приходило и уходило.

Тогда они говорили: «Мы выйдем отсюда к Пасхе». И Пасха приходила и уходила. Затем День Благода-

рения и снова Рождество. И они умирали. Не выдерживали.

Мы продолжали идти молча. Затем он повернулся ко мне и сказал:

-Вот один очень важный урок: никогда не путайте веру в то, что вы победите (а вы не можете

позволить себе потерять эту веру) с суровой необходимостью трезво смотреть фактам в лицо, как бы

ужасны они ни были.

По сей день я храню в памяти образ Стокдейла, убеждающего оптимистов: «Имейте в виду, мы не

выйдем отсюда к Рождеству».

Этот разговор с адмиралом Стокдейлом запомнился мне и на самом деле оказал огромное влияние на

мое собственное развитие. Жизнь несправедлива, мы то теряем, то выигрываем. Мы все испытываем

разочарования, переживаем трагедии, неудачи, для которых нет объективной причины и некого винить.

Это может быть болезнь, травма, потеря близкого человека, потеря места в результате политических

перестановок, это может быть сбитый над Вьетнамом самолет и восемь лет в лагере для военнопленных.

Отличает людей не то, сталкиваются ли они с трудностями, а то, как они справляются с неизбежными

трудностями, уготованными им судьбой. В борьбе с невзгодами «парадокс Стокдейла» (сохраняйте веру

и в конце вы победите,нотакже смотрите в глаза самой суровой правде жизни) является действенным

65

принципом, который позволит выйти из борьбы более сильным. Я думаю, это урок не только для меня, но для всех, кто примет и будет использовать этот принцип.

Парадокс Стокдейла

Сохраняйте

и в то же

смотрите

веру и вы

самое

суровой правде

победите,

время

в лицо, какой

невзирая ни

бы жестокой эта

на какие

правда ни

трудности,

казалась.

Я никогда не считал прогулку со Стокдейлом частью данного исследования. Это скорее урок для меня, а

не для корпораций. Но по мере обсуждения материалов, которые мы собрали о компаниях, я постоянно

возвращался к той прогулке. В конце концов, во время одной из встреч нашей группы я рассказал

историю Стокдейла. Когда рассказ был окончен, за столом воцарилась тишина, и я подумал: «Они

решили, что я немного спятил».

Затем Дуэйн Даффи, спокойный и очень вдумчивый член нашей команды, который делал сравнительный

анализ АР и Kroger, сказал: «Но это как раз то, чего я не мог понять. Я пытался понять, в чем заклю-

чается основная разница между АР и Kroger. А это как раз она и есть. Kroger был, как Стокдейл, а АР

была, как те оптимисты, которые все время думали, что к Рождеству они выйдут».

Затем присоединились другие члены группы, обращая внимание на то же различие между Wells Fargo и

Bank of America -обе компании столкнулись с проблемой отмены государственного регулирования; Kimberly-Clark и Scott Paper - обе компании перед лицом мощной машины PG; Pitney Bowes и

Addressograph -потеря монополий, Nucor и Bethlehem Steel - с проблемой импорта стали и так далее. Те, кто победил, все использовали этот парадоксальный психологический прием, который мы назвали

«парадоксом Стокдейла».

«Парадокс Стокдейла» - это «гербовая печать» тех, кто добивается чего-то великого в своей

собственной жизни или жизни других людей.

Это было у Черчилля во время II мировой войны. Адмирал Стокдейл, как и Виктор Франкл до него, жил в

лагере для военнопленных. И хотя великие компании не могут похвастаться ни спасением мира, ни тем,чтоони пережили и выжили в лагере для военнопленных, они все руководствовались «парадоксом

Стокдейла». Насколько бы безнадежной ни была ситуация, насколько бы глубоко не увязала компания в

положении середнячка, они сохраняли веру в то, что сумеют не только выжить, но и победить и стать

великими компаниями. В то же самое время они имели достаточно сил и мужества трезво посмотреть в

глаза суровой правде.

Как и многое другое, с чем мы столкнулись, основные принципы, позволяющие добиться выдающихся

результатов, кажутся простыми. Лидеры великих компаний были способны среди множества малозна-

чительных деталей выделить только самые основные факторы, определившие их успех. И это стало

возможным только благодаря тому, что они руководствовались обеими частями «парадокса Стокдейла», никогда не позволяя одной перевесить другую. Если использовать этот дуализм, будет гораздо легче

последовательно принимать правильные решения и в конце концов придти к простой, но исключительно

действенной концепции. А как только появится простая, но всеобъемлющая концепция, останется совсем

немного, чтобы добиться выдающихся результатов. К процессу выработки такой концепции теперь и

обратимся.

66

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

? Все великие компании начали путь к успеху с того, что посмотрели в лицо суровой

действительности.

? Когда вы начинаете с того, что честно пытаетесь понять ситуацию, в которой находитесь, правильные решения зачастую становятся очевидными. Невозможно принимать правильные

решения без того, чтобы не смотреть в лицо суровым фактам действительности.

? Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание

такого климата, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто, а в конечном

итоге, это означает, что в компании не скрывают правду и она услышана.

? Процесс создания такого климата опирается на 4 важных принципа:

1)руководите с помощью вопросов, а не ответов;

2)вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт;

3)обсуждайте ошибки, но не обвиняйте;

4)используйте метод «красных флажков», чтобы превратить просто информацию в

информацию, которую трудно игнорировать.

? Великие компании столкнулись с неменьшим количеством трудностей, но по-другому на них

реагировали. Они трезво оценивали ситуацию. В результате они преодолели трудности и стали

еще сильнее.

? Психология лидеров компаний, добившихся исключительных результатов, описывается

«парадоксом Стокдейла»: не терять веру в то, что вы можете победить, и победить, несмотря ни

на какие трудности, НО В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ открыто и трезво смотреть суровой правде в лицо, какой бы жестокой она ни была.

НЕОЖИДАННЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ

? Харизма является достоинством и недостатком одновременно, поскольку сила личности лидера

может привести к тому, что подчиненные начнут скрывать реальные факты.

? Как лидер вы не должны начинать с выработки видения будущего, вы должны заставить людей

открыто смотреть на реальные факты и работать над оценкой возможных последствий.

? Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей - пустая трата времени. Вопрос состоит не в

том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации.

Все, что нужно -это обеспечить отсутствиеде-мотивирующих факторов. Верный путь к де-

мотивации персонала - это пренебрежение реальными фактами.

ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 4

1 Winston S. Churchill,The Hinge of Fate(Boston: Houghton Mifflin, 1950), 61.

2 “Hermit Kingdom”,The Wall Street Journal, December12, 1958,1-6; William I. Walsh,The Rise and Declineof the Great Atlantic and Pacific Tea Company(New Jersey: Lyle Stuart Inc., 1986), 74,в книге

утверждается, что у АР оборот в 1950 составлял $ 3,2 млрд, что делало ее крупнейшей в мире

частной компанией и крупнейшей в мире компанией розничной торговли. Ее оборот превосходил

оборот U.S. Steel и Standard Oil и уступал только General Motors среди компаний всех форм