От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим - Страница 35

выбрать такую работу, которая удовлетворяла бы трем критериям. Первый, к этой работе у вас

прирожденный или просто Богом данный талант, и вы, возможно, могли бы стать лучшим в мире в

применении этого таланта. («У меня такое чувство, будто я рожден для того, чтобы этим заниматься.») Второй, вам хорошо платят за то, что вы делаете. («И мне за это платят? Это что, сон?») Третий, вы

делаете работу, которую вы любите, вам нравится сам процесс. («Я жду-не дождусь следующего дня, когда снова пойду на работу. Я действительно верю в то, чем занимаюсь.») Если вам удастся оказаться

на пересечении этих трех кругов и выразить то, что находится в центре, в виде простой, ясной

концепции, определяющей ваши жизненные выборы, вы получите то, что мы называем «концепцией

ежа».

Чтобы выработать «концепцию ежа», необходимывсе трикруга. Если вы делаете огромные деньги на

чем-то, в чем никогда не станете лучше всех, вы создадите успешную компанию, но не великую. Если в

чем-то вы лучше всех, вам никогда не удержаться наверху, если вы не испытываете глубокой страсти к

тому, что вы делаете. И, наконец, вы можете быть одержимы тем, что делаете, но если вы не являетесь

лучшим в мире, или в том, чем вы занимаетесь, нет экономического смысла, вы, возможно, и получите

кучу удовольствия от своей деятельности, но не добьетесь выдающихся результатов.

ПОНИМАНИЕ ТОГО, ЧТО ВЫ МОЖЕТЕ (ИЛИ НЕ

МОЖЕТЕ) ДЕЛАТЬ ЛУЧШЕ ВСЕХ

«Они делают только то, что понимают, и позволяют своим способностям, а не своим эго, определить,что

именно предпринять.»11 Так писал Уорен Баффет о своих $290 млн вложений в Wells Fargo, которые он

сделал, несмотря на серьезные сомнения по поводу банковской отрасли.12 Прежде чем выработать свою

«концепцию ежа», Wells Fargo попытался стать глобальным банком, работающим как мини-Citicorp, и до-

вольно посредственно. Затем, под руководством сначала Дика Кули, а затем Карла Райхарда менеджеры

Wells Fargoначали задавать себе жесткие вопросы: что мы можем потенциально делать лучше, чем

любая другая компания, и, что одинаково важно, чего мынеможем делать лучше, чем любая другая

компания? И если мы не можем быть в этом лучшими, тогда зачем мы вообще это делаем?

Забыв об амбициях, Wells Fargo прекратил большую часть своих международных операций, признав, что

в мировом банковском бизнесе они не могут быть лучше, чем Citicorp.13 Wells Fargo затем обратил

внимание на то, в чем онмог быстать лучшим в мире: управлять банком на манер обычного бизнеса, фокусируясь на Западных Штатах. Вот и все. Это и была суть «концепции ежа», с помощью которой

Wells Fargoиз обреченной попытки стать еще одним Citicorp превратился в один из самых эффективных

банков в мире.

Карл Райхард, глава Wells Fargo в период трансформации - это законченный «еж». Когда его коллеги в

Bank of Americaударились в контрреволюционную панику из-за отмены государственного

регулирования, нанимая гуру в управлении изменениями с их сложными моделями и многочисленными

опросами, Райхард свел все к исключительно простой идее.14 «Это не космические исследования, -

сказал он в интервью с нами. - То, что мы делали, было очень просто, и мы пытались сохранить это

75

простым. Все было настолько просто и понятно, что, кажется, даже обсуждать это глупо. Средний

бизнесмен, имеющий опыт работы в любой конкурентной отрасли, в которой нет государственного

регулирования, проглотит это, как гусь - майского жука.»15 Райхард сконцентрировал все внимание

сотрудников на простой идее «ежа», постоянно напоминая им, что в Модесто можно заработать больше, чем в Токио.16 Те, кто работал с Райхардом, удивлялись его гениальной простоте. «Если бы Карл был

прыгуном в воду на Олимпийских играх, - сказал один из его коллег, - то он не стал бы делать сальто в

пять оборотов, а сделал бы лучшую в мире ласточку, и делал бы это идеально, снова и снова.»17

Фокус Wells Fargo на «концепции ежа» был настолько силен, что она стала, по их собственному

признанию, «мантрой». В ходе наших интервью люди на Wells Fargo повторяли одно и то же: «Это было

не сложно. Мы просто очень критично посмотрели на то, что мы делали, и решили сконцентрироваться

на тех нескольких вещах, которые, как мы знали, мы можем делать лучше, чем кто бы то ни было, и не

отвлекаться на те области, которые потакали бы нашему самолюбию, но в которых мы никогда не стали

бы лучшими».

Это приводит нас к одному из ключевых выводов этой главы.«Концепция ежа» - это не цель стать

лучшим, не стратегия стать лучшим, не намерение стать лучшим, не план, как стать лучшим. Это

пониманиетого, в чем выможетебыть лучшим. И это различие исключительно важно.

Каждая компания хотела бы стать лучшей в чем-нибудь, но немногие, вооружившись глубоким знанием

и обладая не замутненным тщеславием рассудком, понимают, в чем они действительно могут стать луч-

шими в мире и, что одинаково важно, в чем онине могут статьлучшими. Именно это и определяет

основную разницу между великими компаниями и всеми остальными.

Посмотрите на разницу между Abbott Laboratories и Upjohn. В 1964 году обе компании были почти

идентичны, с точки зрения их оборота, прибыли, и номенклатуры. У обеих компаний основной объем

бизнеса был в фармацевтике, в основном, в производстве антибиотиков. Обе компании были семейным

бизнесом. Обе компании отставали от средних показателей по отрасли. Но затем в 1974 году Abbott добилась коренных изменений в своих экономических показателях: доходность по акциям стала в 4 раза

выше, чем средний показатель по рынку, и в 5,5 раз выше, чем у Upjohn, в течение последующих

пятнадцати лет. Одно важное отличие - Abbott использовала «концепцию ежа», опираясь на понимание

того, в чем они действительно могут быть лучшими, a Upjohn нет.

Abbottначала с того, что посмотрела в лицо суровым фактам. В 1964 году Abbott лишилась возможности

стать лучшей фармацевтической компанией. Пока Abbott сонно плелась в 1940-е и 1950-е, проживая

прибыли с продажи эритромицина, такие компании, как Merck, создали исследовательские лаборатории, способные конкурировать с Гарвардом и Беркли. К 1964 Джордж Кейн и команда Abbott поняли, что

Merckи другие добились такого мощного отрыва в научных разработках, что пытаться стать лучшей

фармацевтической компанией - это все равно, что футбольной команде[45] средней школы бросить вызов

Dallas Cowboys.

Даже если вся история Abbott и была связана с фармацевтикой, стать лучшей фармацевтической

компанией больше не представлялось возможным. Так, под руководством лидера 5 уровня, вооружившись «парадоксом Стокдейла», особенно тезисом о вере, команда Abbott начала поиск того, в

чем они могли бы стать лучшими. Примерно в 1967 году такое понимание появилось: мы потеряли шанс

стать лучшей фармацевтической компанией в мире, но у нас есть шанс стать лучшими в разработке

продукции для здравоохранения, которая позволит медицинским учреждениям снизить свои издержки.

Abbottначала экспериментировать с продуктами питания для больниц (для помощи послеоперационным

больным в быстром восстанавлении сил) и диагностическими приборами (один из путей снизить

стоимость лечения - это правильная диагностика). Abbott стала компанией N1 на обоих рынках и вскоре

добилась того, что стала лучшей компанией в мире, создающей продукцию, которая делает

здравоохранение более экономичным.18

В Upjohn так и продолжали жить с иллюзией, что они могут победить Merck.19 Позже, когда их отрыв от

лидеров фармацевтической отрасли только увеличился, они начали заниматься деятельностью, в кото-

рой, определенно, не могли стать лучшими в мире, такой как производство пластиков или химикатов.