От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим - Страница 45

дисциплина не проходит тест на то, чтобы бытьотличительнойпеременной.»

Мы решили рассмотреть вопрос внимательнее, и Эрик выполнил еще более детальный анализ. По мере

накопления фактов стало ясно, что, несмотря на внешнее сходство, на самом деле, между компаниями и

их подходами к установлению дисциплины была огромная разница.

Во главе компаний, которые добились выдающихся результатов, стояли руководители 5 уровня, которые

создали прочнуюкультурудисциплины, а компаниями, которые не смогли сохранить высокие пока-

затели, управляли руководители 4 уровня, которые добились дисциплины, опираясь на собственную

власть.

Например Рэй Макдональд, который возглавил Burroughs в 1964. Умный, но тяжелый человек, Макдональд всегда доминировал в разговорах, шутил только сам и критиковал тех, кто не был столь же

умен (а это были практически все вокруг). Сила его характера была основным движущим фактором в

компании, и этот тип давления получил название «порок Макдональда».21 Макдональд добился

удивительных результатов в период своего правления. Каждый доллар, инвестированный в 1964 (год, когда он стал президентом), до 1977 (когда он ушел на пенсию) обеспечил бы доходность в 6,6 раза

выше, чем средняя по рынку.22 Однако у компании не было культуры дисциплины, которая осталась бы

без него. После его ухода на пенсию его фавориты-помощники, парализованные собственной

беспомощностью, начали уходить из компании, по словамBusiness Week,«будучи неспособны что-либо

94

сделать».23 Burroughs начала скатываться, доходность по ее акциям упала на 93% ниже среднего

показателя по рынку с конца эры Макдональда до 2000 года.

Схожая история имела место на Rubbermaid в период правления Стэнли Голта. В главе о руководителях

5уровня упоминалось, как Голт бросил в ответ на обвинение в тирании: «Да, но я тиран искренний».

Голт добился установления на Rubbermaid строжайшей дисциплины: хорошо поставленное

планирование и анализ деятельности конкурентов, систематические исследования рынка, анализ

рентабельности, жесткий контроль за издержками и так далее. «Это невероятно дисциплинированная

организация, - писал один аналитик. - Все, что бы ни делала Rubbermaid, отличает исключительная

основательность.»24 Точный и методичный, Голт приходил на работу в 6.30 и работал по 80 часов в

неделю, ожидая, что его менеджеры будут делать то же самое.25

Будучи ответственным за дисциплину, Голт сам работал как основной инструмент контроля качества.

Однажды, идя по улице Манхэттена, он заметил, что швейцар заворчал и выругался после того, как Голт

вытер ноги о половик, сделанный Rubbermaid. «Стэн развернулся и начал выяснять, чем недоволен

швейцар, - рассказывал Ричард Гейтс журналуFortune. -Когда Голт понял, что проблема состоит в том, что края половика слишком толстые, он дал распоряжение инженерам компании переделать изделие. «В

вопросах качества я настоящий сукин сын», -говорил Голт.»26

Rubbermaidподнялась очень высоко под тираническим руководством этого высокоорганизованного

лидера, но также низко пала после его ухода. При Голте Rubbermaid опережал рынок 3,6 к 1. После

Голта Rubbermaid потеряла 59% своей стоимости к тому моменту, когда ее купила Newell.

95

Другой наглядный пример дисциплинарного синдрома - это Chrysler под руководством Ли Якокки, которогоBusiness Weekописывал, как, не больше не меньше: «Человек с большой буквы. Диктатор

Ли».27 Якокка стал президентом Chrysler в 1979 и использовал силу своего характера, чтобы установить

дисциплину на предприятии. «Я сразу понял, что компания находится в состоянии анархии и нуждается

в порции порядка и дисциплины, и немедленно», - писал Якокка о начале своего правления.28 В тот год

он полностью поменял структуру руководства, ввел строгий финансовый контроль, улучшил контроль за

качеством, оптимизировал производственный график и произвел массовые увольнения, чтобы добиться

экономии денежных средств.29 «Я был, как военный хирург… Нам была необходима серьезная операция, чтобы спасти то, что можно.»30 Профсоюзам он сказал: «Если вы не поможете мне, я вам вышибу мозги.

Утром я объявлю о банкротстве, и вы все останетесь без работы».31 Якокка добился выдающихся

результатов, и Chrysler стала одним из самых ярких примеров трансформации в истории

промышленности.

Но где-то в середине своей карьеры Якокка, казалось, потерял фокус, и компания снова начала

приходить в упадок.Wall Street Journalписал: «Мистер Якокка возглавил работы по реставрации статуи

Свободы, вошел в комиссию Конгресса по сокращению бюджета и написал вторую книгу. Он завел

собственную колонку в газете и приобрел итальянскую виллу, где начал делать собственное вино и

оливковое масло… Критики говорили, что это отвлекало его и явилось причиной сегодняшних проблем

Chrysler…Отвлекало или нет, но ясно, что быть героем значит прикладывать много времени и сил».32

Еще хуже, чем побочная карьера национального героя, было отсутствие воли оставаться в той сфере

деятельности, в которой Chrysler могла бы стать лучшей в мире; что, в свою очередь, привело к тому, что компания пустилась в крайне неразумное освоение новой продукции. В 1985 она соблазнилась

весьма привлекательным аэрокосмическим бизнесом. В то время, когда большинство глав фирм

довольствовались бы одним самолетом Gulfstream, Якокка решил купить всю компанию!33 В дополнение

к этому в середине 1980-х он предпринял дорогостоящую и очень неуспешную попытку создать

совместное предприятие с итальянским производителем спортивных машин Maserati. «У Якокки была

слабость к итальянцам», - сказал один из бывших руководителей Chryster.34 «Якокка, у которого было

небольшое имение в Тоскане, был настолько увлечен сотрудничеством с итальянцами, что пренебрегал

экономической реальностью», - писалBusiness Week.По некоторым оценкам, провал предприятия с

участием Maserati стоил $200 млн, что, по мнениюForbes,было «невероятной суммой, угроханной на

родстер с высокой ценой и малым выпуском. В конце концов, выпустили всего нескольких тысяч

штук».35

В первую половину своего правления Якокка добился превосходных результатов, приняв компанию на

грани банкротства и добившись того, что ее акции почти в 3 раза превзошли рынок. Во вторую половину

его правления доходность по акциям компании упала и стала на 31% ниже, чем средний показатель по

рынку, и компания снова оказалась на грани банкротства.36 «Как сердечный больной, - писал один из

руководителей, - мы несколько лет назад пережили тяжелую операцию только для того, чтобы вернуться

к нашему нездоровому образу жизни.»37

Эти примеры наглядно иллюстрируют тенденцию, которую мы наблюдалив каждойкомпании, которая

не смогла удержать достигнутых результатов: стремительный взлет под руководством дисциплинарного

тирана и затем такое же стремительное падение, когда тиран уходит, не оставив за собой прочной

культуры дисциплины, или когда он сам теряет свою дисциплину и, следуя прихоти, покидает

96

пространство в пересечении трех кругов. Да, дисциплина необходима для достижения результатов, но

дисциплинированные действия без дисциплинированного понимания трех кругов не позволят вам

добиться результатов в долгосрочной перспективе.

ФАНАТИЧНАЯ ВЕРНОСТЬ «КОНЦЕПЦИИ ЕЖА»

Почти 40 лет Pitney Bowes жила внутри теплого и защищенного кокона монополии. Имея прочные

отношения с United States Postal Service[53] и патенты на производство специальных машин для сортиров-