От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим - Страница 48

тересами менеджеров. И, что более важно, они готовы были сделать все возможное, чтобы все, что ни

делалось на предприятии, согласовывалось с этой концепцией. Вы можете сказать, что они были

настоящими фанатиками, но чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо чуть ли не

фанатически следовать своей «концепции ежа».

ПЕРЕЧИСЛИТЕ ТО, ЧТО НАДО ПЕРЕСТАТЬ

ДЕЛАТЬ

У вас есть список того, что нужно сделать?

А у вас есть также список того, что нужно перестать делать?

Многие из нас ведут интенсивную, но беспорядочную жизнь. Мы все время дописываем что-то в наши

списки того, что нужно сделать, чтобы добиться чего-то, делая, делая, делая и пытаясь сделать еще

больше. И это редко срабатывает. Однако те, кто создал компании, добившиеся выдающихся

результатов, наравне со списками того, что нужно сделать, использовали и списки того, что нужно

прекратить делать. Они были достаточно дисциплинированны, чтобы выбросить весь хлам.

Когда Дарвин Смит стал главой Kimberly-Clark, он активно использовал список того, что нужно

прекратить делать. Он понял, что игры в прогнозирование с Уолл Стрит смещают фокус руководителей с

долгосрочных проблем на краткосрочные, и перестал делать это. «Итак, я не вижу никакой пользы для

наших акционеров от ежегодного планирования будущих прибылей, - сказал Смит. - Мыне будем делать

это.»мОн рассматривал таблички с названием должности как знак классовости и бюрократии, так что он

просто отменил должности. Ни у кого в компании не было должностей, если только характер отношений

сотрудника с внешним миром не требовал, чтобы она была. Смит считал, что увеличение количества

управленческих уровней - это результат имперского роста. Так что он устранил их, используя простой

механизм: если вы не можете доказать вашим коллегам, что вам необходимо минимум пятнадцать

человек в подчинении, чтобы справиться с возложенными на вас обязанностями, тогда у вас будет ноль

человек в подчинении.65 (Следует помнить: он делал это в 1970-е, задолго до того, как это вошло в

моду.) Чтобы все поняли, что Kimberly-Clark - это компания по производству потребительских товаров, а

не бумаги, он вышел из всех ассоциаций производителей бумаги.66

Компании, которые добились выдающихся результатов, избавлялись от лишних видов деятельности с

помощью уникального бюджетного механизма. Остановитесь и задумайтесь на минуту, в чем смысл

составления бюджета? Большинство скажет, что бюджет служит для того, чтобы решить, сколько

100

потратить на каждый вид деятельности, или управлять издержками, или и то, и другое. С точки зрения

компаний, добившихся выдающихся результатов, оба эти ответа неверны.

В компаниях, достигших выдающихся результатов, составление бюджета - зто, в первую очередь, поиск

ответа на вопрос, какие виды деятельности должны получить полное финансирование, а какие не

получать его вообще. Другими словами, составление бюджета - зто не попытка определить, сколько

получит каждый вид деятельности, а попытка ответить на вопрос, какие виды деятельности согласовы-

ваются с «концепцией ежа» и должны всецело укрепляться, а какие должны быть устранены.

Kimberly-Clarkне просто перенаправила ресурсы из бизнеса по производству бумаги в бизнес

потребительских товаров. Они полностью отказались от производства бумаги, продали комбинаты и

инвестировали все деньги в развивающийся бизнес потребительских товаров.

У меня был интересный разговор с руководителями компании, которая работала в целлюлозно-бумажной

промышленности. Это хорошая компания, хотя еще и не великая, конкурировавшая с Kimberly-Clark до

того, как она стала производить потребительские товары. Из любопытства я спросил, что они думают о

Kimberly-Clark.

-То, что сделала Kimberly - нечестно, - сказали они.

-Нечестно? - я думал, они смеются.

-Конечно же, они стали более успешной компанией. Но вы знаете, если бы мы продали наши комбинаты

и вышли на рынок потребительских товаров, мы тоже могли бы стать очень успешными. Но мы слишком

много вложили в наше дело и не можем заставить себя бросить его.

Посмотрите на великие компании, у них было мужество направить все свои ресурсы в одну или

ограниченное количество областей. Как только они поняли, что заключено для них в пространстве трех

кругов, им уже не надо было страховаться. Вспомните стремление Kroger изменить всю систему, чтобы

создать супермагазины, в то время как АР думала о безопасности, сохраняя магазины старого типа.

Вспомните, как Abbott направила львиную долю своих средств на то, чтобы стать №1 на рынке

диагностического оборудования и питания для больниц, в то время как Upjohn продолжала цепляться за

свой фармацевтический бизнес (в котором она никогда не смогла бы стать лучшей в мире). Вспомните, как Walgreens вышла из прибыльного ресторанного бизнеса и сосредоточила все свое внимание на

одной идее: лучшие, наиболее удачно расположенные аптеки. Вспомните Gillette и Sensor, Nucor и мини-

заводы, Kimberly-Clark, продажу комбинатов и инвестирование средств в потребительские товары. У них

было чутье, все они сделали огромные инвестиции, как только поняли, что составляет их «концепцию

ежа».

Самая эффективная инвестиционная стратегия - это ограниченные инвестиции в области, которые верно

выбраны. Это может казаться шуткой, но это и есть подход, который использовали великие компании.

«Правильно выбрать» означает выработать «концепцию ежа», «ограниченная сфера деятельности»

означает вложение средств только в те области, которые описываются тремя кругами, и отказ от всего

остального.

Конечно, есть маленькое предостережение:если вы не ошиблись.Но как это узнать? В ходе

исследования мы поняли, что узнать, верен ли выбор, не так уж и трудно, когда у вас есть все основные

составляющие. Если во главе компании стоит лидер 5 уровня, у которого правильно подобрана команда, если у вас есть мужество открыто смотреть в лицо действительности, если в своей работе вы опираетесь

на концепцию трех кругов, принимаете решения в соответствии с «концепцией ежа», действуете на

основе понимания ситуации, а не в тщеславных целях -если вы делаете все это, тогда вы, скорее всего, придете к правильным решениям. Настоящий вопрос: если вы знаете, что правы, достаточно ли у вас

дисциплины, чтобысделатьто, что вы задумали и, что одинаково важно,перестать делатьто, что не

надо?

101

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

? Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такую

корпоративную культуру, которая опирается на дисциплинированных людей, демонстрирующих

дисциплинированность действий в рамках концепции трех кругов.

? Бюрократическая культура компенсаторна, ее порождает некомпетентность и недостаток

дисциплины. Если у вас правильно подобрана команда, а все лишние люди покинули корабль, вам не нужна бюрократия.

? Культура дисциплины характеризуется некоторым дуализмом. С одной стороны, она требует, чтобы люди подчинялись правилам системы, но с другой стороны, она предоставляет людям

свободу и ответственность в рамках этой системы.

? Культура дисциплины - это не только действия. Это привлечение дисциплинированныхлюдей с

дисциплинированныммышлением,которыезатемдисциплинированно действуют.

? Компании, которые добились выдающихся результатов, кажутся совершенно обычными и даже

скучными, когда смотришь извне, но при близком знакомстве оказывается, что в них работают

люди, которые полны энергии и самоотверженности (они «полощут свой творог»).

? Не путайте культуру дисциплины с тиранией, которая добивается дисциплины - это разные