От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим - Страница 50

57 Richard Preston,American Steel(New York: Avon, 1991), 5.

58 “Hot Steel and Good Common Sense”,Management Review, August 1992, 25.

104

59 John Strohmeyer, Crisisin Bethlehem(Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1986), 34.

60 Ibid., 30-35, 86.

61Hoover’s Online,Moody s Reports.«Item.

63 Jeffrey L. Rodengen,The Legend of Nucor Corporation(Write Stuff, 1997), 101.

64 Report of Darwin E. Smith to The Stockholders And The Men And Women Of Kimberly-Clark Corporation (no source citation), February 28,1972.

65Интервью в рамках исследования #5-Е, стр. 10.

66”Rae Takes On Paper Industry’s Tough Lone Wolf”,The Globe and Mail, July 20,1991,В1.

105

ГЛАВА 7ТЕХНОЛОГИИ КАК

АКСЕЛЕРАТОРЫ

Большинство людей скорее умрут, чем станут

думать. Многие так и делают.

Бертран Расселл

“Most men would rather die, than think. Many do.”

Bertrand Russell1

28июля 1999 drugstore.com - один из первых интернетовских магазинов - продал часть своих акций. За

несколько секунд, пока звучал гонг к началу торгов, цена акций увеличилась в три раза, достигнув $ 65.

Четыре недели спустя она выросла до $ 69, то есть стоимость компании превысила $ 3,5 млрд. Неплохо

для предприятия, которое торговало менее девяти месяцев, имело менее 500 сотрудников, на годы

вперед (если не на десятилетия) не обещало никаких дивидендов и сознательно планировало потерять

сотни миллионов долларов прежде, чем появится первый доллар прибыли.2

Какая логика могла бы объяснить эти невероятные цифры? Возможно, такая - «Новые технологии

изменят все». «Интернет полностью революционизирует весь бизнес», - кричали гуру. «Это Великий

Интернетовский Захват Территорий! Будьте первыми, будьте там раньше других, захватите рынок, чего

бы это ни стоило, и вы победите», - горланили предприниматели.

Мы вступили в знаменательную часть нашей истории, когда сама идея создания великой компании

кажется странной и устаревшей. «Построенный, чтобы перестраиваться» - вот сегодняшняя мантра.

Просто скажите, что вы занимаетесь чем-то,чем угодно,что связано с Интернетом и Presto! - вы

богатеете, выбрасывая свои акции на рынок, даже если у вас нет прибыли (или даже компании). К чему

все эти трудности перехода от этапа наращивания потенциала к этапу стремительного роста и создания

модели, которая действительно работает, когда вы можете просто крикнуть «Новые технологии!» или

«Новая экономика!» и сразу убедить людей дать вам несколько сот миллионов?

Некоторые предприниматели не планировали создавать даже реальную компанию, не говоря уже о

великой. Один деятель в 2000 году пытался выпустить акции предприятия, которое состояло из

информационного вебсайта и бизнес-плана, и ничего больше. Предприниматель призналсяThe Industry 106

Standard,что это может казаться странным - выпуск акций компании до начала самого бизнеса, но это

не помешало его попытке убедить инвесторов купить 1,1 миллиона акций от $7 до $9 за акцию, несмотря на то, что у него не было ни оборота, ни сотрудников, ни клиентов, ни компании.3 С новыми

технологиями и Интернетом кому нужны все эти архаизмы старой экономики? Логика была либо такой, либо вроде этой.

В разгар этого безумия drugstore.com решила бросить вызов Walgreens. В начале акции Walgreens упали

в цене из-за нашествия доткомов (dot-coms) и потеряли до 40% стоимости в месяцы, предшествовавшие

продаже акций drugstore.com. ЖурналForbesписал в октябре 1999: «Кажется, инвесторы верят, что

интернетовский забег будет выигран теми, кто начнет первым, - такими компаниями, как drugstore.com, у которой отношение стоимости акций к обороту 398 к 1, а у Walgreens 1,4».4 Аналитики понизили свои

оценки акций Walgreens, реагируя на угрозу со стороны Интернета, что привело к потере почти $ 15

млрд стоимости компании.1

Чем же ответила Walgreens в разгар этого безумия?

«Мы - компания, которая сначала ползет, потом идет и только потом бежит», сказал журналуForbesДэн

Джорнд, описывая их последовательный, методичный подход к Интернету. Вместо того, чтобы реагиро-

вать, как «маленький цыпленок», руководители Walgreens сделали нечто совершенно необычное для

нашего времени. Они решили повременить и посмотреть. Они решили использовать свои головы и

подумать1

Сначала медленно (ползком) Walgreens начала экспериментировать с вебсайтом, продолжая активно

обсуждать в компании, как лучше его использовать, но в контексте той же «концепции ежа». Как

связать Интернет с нашим принципом удобного расположения аптек? Как мы можем связать его с нашим

основным экономическим показателем - доходностью на каждый визит клиента? Как мы можем

использовать сеть, чтобы еще лучше делать то, что мы делаем лучше всех в мире, и так, как нам

нравится? Руководители Walgreens опирались на «парадокс Стокдейла»: «У нас есть абсолютная вера в

то, что мы можем действовать в мире Интернета как великая компания, в то же время мы должны осоз-

навать все суровые факты реальности, связанные с Интернетом». Один из руководителей Walgreens рассказал забавную историю об этом интересном периоде жизни компании. Один из лидеров

интернетовского бизнеса примерно так отозвался о Walgreens:«A-a, Walgreens. Они слишком стары и

неповоротливы для мира Интернета. Они останутся в прошлом». Люди из Walgreens были несколько

задеты этим высокомерным замечанием, но не настолько, чтобы реагировать публично. Как сказал один

из руководителей: «Давайте спокойно делать то, что надо, и очень скоро станет ясно, что они схватили

за хвост не ту собаку».

Затем немного быстрее (шагом) Walgreens стала находить способы связать Интернет со своей сложной

системой управления складами и моделью дистрибьюции и в конечном итоге со своей идеей удобства

Заполните вашу заявку on-line, садитесь в машину и поезжайте в ближайшую Walgreens авто-аптеку (в

каком бы городе США вы ни находились в данный момент) и без всяких задержек вы, проезжая мимо

окошка, заберете вашу бутылочку с чем-то там, что вы заказывали. Или вам ее доставят домой, если так

удобнее. Без шума, без гама, без бравады - только спокойное и настойчивое стремление понять

ситуацию, за которым следуют спокойные продуманные шаги вперед.

И, наконец (бегом!), Walgreens ставят по крупному и запускают интернетовский сайт, такой же

комплексный и детально проработанный, как и у остальных доткомов. Как раз перед написанием этой

главы в октябре 2000 года мы зашли на сайт Walgreens, чтобы воспользоваться услугами Walgreens.com.

Пользоваться их сайтом оказалось очень удобно, а система доставки не уступает в надежности и

организованности Amazon.com (несомненному чемпиону в электронной коммерции настоящего времени).

Год спустя после статьи вForbes Walgreensпоняла, как использовать Интернет, чтобы увеличить

собственный потенциал. Вскоре они объявили (на своем сайте) о приеме на работу, им требовалось

больше людей, чтобы поддерживать рост их бизнеса. За год с того момента, как акции Walgreens упали

до самой низкой отметки под напором доткомов, их стоимость удвоилась.

А как же drugstore.com? Продолжает терпеть убытки и объявила о сокращениях, чтобы повысить

ликвидность. Чуть больше года назад их акции (спрос на них был наивысший) стоили в 26 раз больше, чем сейчас. Они утратили практическивсюсвою первоначальную стоимость.6 Пока Walgreens переходила от ползания к шагу и к бегу, drugstore.com перешла от бега к шагу, а затем поползла.