От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим - Страница 54

руководителей Nucor: «20% нашего успеха -это технологии, которые мы используем… [но] 80% нашего

успеха - это корпоративная культура нашей компании».24

И действительно, если компании с таким же потенциалом, как и у Nucor,станут обладательницами

аналогичных технологий, они едва ли смогут добиться таких же результатов.Это как в гонках Дайтона

112

500:основной фактор в победе - это не машина, а пилот и его команда. Не то, чтобы машина не была

важна, просто ее значение второстепенно.

Посредственные результаты - это прежде всего следствие плохого руководства, а не плохой технологии.

Трудности Bethlehem Steel мало связаны с технологией, но больше-с давними конфликтами между

менеджментом и рабочими, что, в свою очередь, также проистекает из неэффективного и неграмотного

управления. Bethlehem начала свое затяжное падение до того, как Nucor и другие компании с мини-

заводами завоевали значительную долю рынка.25 На самом деле, на тот момент, когда Nucor добилась

технологического прорыва в непрерывном литье в тонкостенных печах в 1986, Bethlehem уже потеряла

более 80% своей рыночной стоимости. Нельзя сказать, чтобы технологии не были одной из причин

заката Bethlehem; технологиидействительновнесли свой негативный вклад, и значительный. Но

технологии были толькоакселераторомкончины Bethlehem, а не ее причиной. Это тот же принцип: технологии - акселератор, а не причина, только в этом случае они играют отрицательную роль.

И действительно, при анализе компаний, выбранных для сравнения, мы не нашли ни одной, «подбитой»

технологической торпедой, в результате чего компания пошла бы на дно. R.J.R. потеряла свое положе-

ние мирового лидера на табачном рынке не из-за технологий, а потому что руководство R.J.R. носилось

с идеей диверсификации, пустившись потом в погоню за контрольным пакетом акций, приговаривая:

«разбогатеем за счет компании». АР рухнула с позиции второй крупнейшей компании в Америке не

потому, что она отставала от Kroger в технологии сканеров, а потому, что, не обладая привычкой

смотреть в лицо реальным фактам, не увидела коренных изменений, переживаемых отраслью розничной

торговли.

Факты, собранные в ходе нашего исследования, не подтверждают предположение, что появление новых

технологий играет принципиальную роль в упадке некогда великих компаний (или в прозябании дру-

гих). Определенно, технологии важны, вы не можете быть технологически отсталым и надеяться

преуспеть. Но технологии сами по себе не могут быть ни причиной исключительных результатов, ни

причиной упадка компании.

История бизнеса показывает: пионеры внедрения новых технологий редко побеждали в конце. VisiCalc, например, была первой большой компьютерной программой.26 А где VisiCalc сегодня? Вы знаете кого-

нибудь, кто бы ее использовал? А что стало с компанией, которая разработала ее? Ее больше не

существует. VisiCalc проиграла Lotus 1 -2-3, которая в свою очередь проиграла Excel.27 Lotus затем

начала падать очень стремительно, и ее спасло только то, что ее купила IBM.28 Аналогично, первые

портативные компьютеры были выпущены компаниями, уже не существующими сегодня, такими как

Osborne Computers.29Сегодня мы пользуемся портативными компьютерами Dell и Sony.

Эта тенденция - второй (третий, четвертый) одерживает верх над первооткрывателем - прослеживается

в истории технологического и экономического развития. IBM не была первопроходцем в разработке

компьютеров. Она очень сильно отставала от Remington Rand (у которой был UNIVAC, первый

коммерчески успешный массовый компьютер), и люди даже называли все первые компьютеры IBM

UNIVAC’aми.30 He Boeing первой разработала самолет для коммерческих перевозок. De Havilland выпускала Comet, но потеряла рынок, когда один из ее самолетов взорвался в воздухе, что, конечно же, не очень благоприятно сказалось на ее репутации. Boeing медленнее осваивала рынок, но, разработав

исключительно безопасный и надежный самолет, на три десятилетия установила господство на рынке

воздушных пассажирских судов.31 Я мог бы продолжать до бесконечности. GE не изобретала

113

электрической системы на переменном токе; это сделала Westinghouse.32 Palm Pilot не изобретала

персональный электронный дневник, это сделала Apple, выпустившая прекрасное изделие Newton.33 AOL

не создавала интернетовской потребительской коммуны, это сделали CompuServe и Prodigy.34

Можно составить длинный список компаний, бывших лидерами в технологиях, которым не удалось

удержать лидирующие позиции и добиться выдающихся результатов. Это был бы сам по себе

интереснейший список, но все примеры просто подчеркивали бы главную истину: технологии не могут

превратить хорошее предприятие в великое, как не могут они и предотвратить катастрофу.

История повторяет этот урок снова и снова. Посмотрите на провал США во Вьетнаме. У Соединенных

Штатов была самая современная армия в мире. Сверхсовременные истребители. Военные вертолеты. Со-

временное вооружение. Компьютеры. Сложнейшие системы коммуникации. Мили высокотехнологичных

сенсоров по всей линии границы. На самом деле, ставка на технологии создала иллюзию неуязвимости.

Американцы нуждались не в технологиях, а в простой и последовательной концепции ведения войны, которую бы эти технологии поддерживали. Они кидались от одной неэффективной стратегии к другой, никогда не одерживая верх.

В то же время технологически слабо оснащенные северо-вьетнамские войска следовали своей простой и

последовательной концепции: партизанская война на износ, методично рассчитанная на то, чтобы дож-

даться, пока американское общественное мнение не восстанет против этой войны. И простая техника, которую использовали вьетнамцы, такая как автомат АК 47 (который намного надежнее и проще в

обслуживании в полевых условиях, чем сложная М-16), идеально соответствовала их простой

концепции. И в конце концов, как известно, США, несмотря на все свое технологическое превосходство, не добились успеха во Вьетнаме. Если вам когда-нибудь придет в голову, что технология может являться

ключом к успеху, вспомните войну во Вьетнаме.

На самом деле, бездумная ставка на технологии - это пассив, а не актив. Конечно, при правильном

использовании и при условии соответствия простой, понятной и последовательной концепции, базирующейся на глубоком понимании реальной ситуации, в которой работает компания, технологии -

это сильнейший стимулятор развития потенциала. Но при неправильном использовании, когда за

технологии хватаются как за простое и быстрое решение, они просто ускоряют крах.

ТЕХНОЛОГИИ И СТРАХ ОТСТАТЬ ОТ ДРУГИХ

Исследовательская группа бурно обсуждала, заслуживает ли этот вопрос отдельной главы.

-Должна быть глава о технологиях, - сказал Скотт Джонс. - Нам в бизнес-школе вбивают в головы

важность технологий. Если мы не рассмотрим этой темы, в книге будет большой пробел.

-Но мне кажется, - возразил Брайан Ларсен, - то, что мы узнали о технологиях - это просто еще один

пример дисциплинированных действий, и это должно было быть включено в предыдущую главу. Дисцип-

линированные действия - это значит оставаться внутри пространства, ограниченного тремя кругами, но

это как раз и есть то, что мы обнаружили, когда рассматривали применение технологий.

-Верно, но этоособыйслучай, - заметил Скотт Седерберг. - Каждая из великих компаний стала

пионером в применении новых технологий задолго до того, как остальной мир помешался на новых

технологиях.

-Но по сравнению с другими выводами, такими как руководители 5 уровня, «концепция ежа», «сначала