От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим - Страница 58

цепочка маленьких преобразований — и это как раз то, что сделало всю

программу успешной. Мы использовали поэтапный подход и все, что мы

осуществили, всегда было взаимосвязано с тем, с чего мы начинали.»10

Circuit City

«Понимание того, что надо сосредоточить все внимание на супермагазине, не

появилось за одну ночь. Идея возникла в 1974, но мы еще в течение почти 10

лет не перешли полностью на магазины типа Circuit City Superstores, до того

момента, когда мы доработали концепцию и накопили потенциал, чтобы сделать

ставку на новый формат.»11

FannieМае

«Не было чудесного события, не было поворотного момента. Это была

комбинация факторов, эволюция, хотя результаты и были поразительными . » 12

Gillette

«Мы не принимали серьезных осознанных решений и не запускали большой

программы преобразований. Вместе и по отдельности мы начали понимать, что

нужно делать, чтобы значительно улучшить наши показатели.»13

Kimberly-Clark

«Я не думаю, что это произошло так внезапно, как кажется. Это не случается

в один день. Идеи растут, множатся и однажды претворяются в

жизнь.»14

Kroger

«Это не было озарением Мы все наблюдали за развитием

супермагазинов и были убеждены, что именно туда движется отрасль в своем

развитии. Главное, что сделал Лиль, — сказал, что мы начинаем

перестраивать наш бизнессейчас,и очень целенаправленно.»15

Nucor

«Мы не принимали какого-то судьбоносного решения, которое служило бы

потом отправной точкой. Это был результат ожесточенных споров и

дебатов. Я не уверен, что мы точно знали, о чем спорили до тех пор, пока не

оглянулись назад и не поняли, что спорили о том, кем мы должны стать.»16

Philip Morris

«Невозможно припомнить одно решающее событие, которое определило

бы сдвиг от хорошего к великому, наш успех был эволюционного характера, а не

революционного, мы шли от успеха к успеху. Я не знаю, было ли какое-то

решающее событие.»17

Pitney Bowes

«Мы не говорили о преобразованиях. Мы довольно рано поняли, что нам нужны

не перемены, а развитие, что означает, что нам надо многое начать делать по-

другому. Мы поняли, что эволюция сильно отличается от преобразования.»18

121

Walgreens

«Не было судьбоносного собрания или божественного открытия, не было

яркого света, который бы засверкал, как только что вкрученная

лампочка. Это была скорее эволюция.»19

Wells Fargo

«Это не было, как один переход, который мы совершили однажды. Понемногу,

шаг за шагом, основные темы становились яснее. Когда Карл стал главой фирмы,

то не было какого-то большого перехода. Дик руководил одним этапом, Карл -

другим, и переход был гладким, без резких сдвигов.»20

Когда я читаю лекцию по итогам нашего исследования, то для иллюстрации этого вывода часто

использую один пример: баскетболисты Bruins из Университета Калифорния Лос-Анджелес в 1960-е и

начале 1970-х. Большинство поклонников баскетбола знают, что в течение двенадцати лет Bruins выиграли десять чемпионатов Национальной атлетической ассоциации колледжей (NCAA), в какой-то

момент выиграв 61 игру подряд, под руководством легендарного тренера Джона Вудена.21

Но вы знаете, сколько лет Вуден тренировал Bruins до первого чемпионата ассоциации? 15. С 1948 по

1963Вуден был практически неизвестен, пока в 1964 они не выиграли свой первый чемпионат. Год за

годом Вуден закладывал основы будущих побед, вырабатывая принципы подбора игроков, создавая

философию команды и стратегию атаки. На спокойного тренера с тихим голосом и его команду никто не

обращал особого внимания до того момента, как - бах! - они достигли прорыва и начали крушить всех

серьезных конкурентов и делали это более десяти лет.

Как и в случае с Вуденом, в переходе от хорошего к великому прорыв наступает только за этапом

наращивания потенциала. В некоторых случаях этот этап занимает много времени, иногда не очень. Для

Circuit Cityон длился девять лет, для Nucor десять, у Gillette это заняло всего пять лет, у Fannie Мае три

года, а у Pitney Bowes около двух лет. Но не важно, сколько это занимало времени, последовательность

была всегда одна и та же - накопление потенциала, оборот за оборотом, затем накопленный потенциал

создает инерционный момент и следует прорыв.

НЕ ПРОСТО УДАЧНОЕ СТЕЧЕНИЕ

ОБСТОЯТЕЛЬСТВ

Важно понять, что следование «модели маховика» не связано с удачным стечением обстоятельств.

Люди, которые говорят: «Обстоятельства не позволяют нам думать о долгосрочной перспективе», должны помнить, что компании, которые добились выдающихся результатов, следовали этой модели, несмотря на суровые обстоятельства: отмена государственного регулирования в случае с Wells Fargo, надвигающееся банкротство в случае с Nucor и Circuit City, угроза поглощения в случае с Gillette и

Krogerили ежедневные потери в $ 1 млн в случае с Fannie Мае.

То же касается и способности компаний противостоять давлению Уолл Стрит. «Я просто не могу

согласиться с теми, кто говорит, что не может добиться долгосрочных результатов из-за вмешательства

Уолл Стрит»,- сказал Дэвид Максвелл из Fannie Мае. «Мы встречались с аналитиками и рассказывали о

том, что и как мы делали. Сначала многие не верили, и мы с этим смирились. Но как только трудные дни

остались позади, мы год от года начали улучшать показатели. Через несколько лет благодаря

достигнутым результатам наши акции стали нарасхват, и мы уже никогда не оглядывались назад.»22

Действительно, нарасхват. В первые годы пребывания Максвелла на посту главы фирмы акции отстава-

ли от рынка, но затем взлетели. С конца 1984 по 2000 год $1, инвестированный в Fannie Мае, увеличился в 64 раза, опережая рынок, который включал быстрорастущий Nasdaq конца 1990-х, почти в

шесть раз.

Компании, которые добились выдающихся результатов, тоже подвергались давлению Уолл Стрит, как и

компании, которые мы использовали для сравнения Но все же успешные компании демонстрировали

больше терпения и дисциплины, раскручивая маховик, несмотря на временные трудности. И в конце

концов им удалось добиться исключительных результатов,с точки зрениятой же Уолл Стрит.

Главное, как мы поняли, это следовать «принципу маховика» и справляться с краткосрочным

давлением. Весьма элегантный способ был выработан Abbott Laboratories. Они назвали этот механизм

Blue Plans[58].Каждый год Abbott сообщал аналитикам с Уолл Стрит, что их прибыль вырастет на

определенную величину, например на 15%. Одновременно они ставили внутреннюю задачу увеличить

прибыль, например на 25 или даже 30%. Между тем у них был перечень (в порядке значимости) новых

проектов, под которые все еще нужно было найти финансирование - «голубые планы». В конце года

Abbottотчитывалась о росте, который превосходил ожидания аналитиков, но был ниже, чем их

122

действительный рост. Затем они использовали разницу между тем, что делало счастливыми аналитиков, и тем, чего они действительно добились, и инвестировали все эти деньги в «голубые планы». Это был

отличный способ сдерживать сиюминутное давление, высвобождая средства для инвестиций в

будущее.23

Мы не нашли ничего похожего на «голубые планы» Abbott у компании, с которой мы ее сравнивали.