От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим - Страница 70

считаем, что главная проблема состоит в том, что Gillette нужно больше дисциплины, чтобы оставаться

внутри трех кругов их «концепции ежа». Настораживают советы аналитиков: Gillette необходим

харизматичный лидер со стороны, чтобы прийти и встряхнуть компанию. Если Gillette пригласит

руководителя 4 уровня, ей вряд ли удастся удерживать результаты вдолгосрочнойперспективе.

145

Другой случай - Nucor, у которой пик был в 1994: превышение рынка в 14 раз, она значительно

опустилась из-за хаоса в высшем руководстве в связи с уходом Кена Иверсона. Преемник Иверсона

продержался недолго и был смещен в результате отвратительной борьбы за кресло. Один из

архитекторов этого корпоративного переворота утверждал вNewsObserver(11июня 1999, стр. D1), что Иверсон из-за возраста перестал быть руководителем 5 уровня и начал все больше демонстрировать

эгоцентричные черты характера руководителя 4 уровня. “В свои лучшие годы Кен был гигантом, но

теперь он хочет унести компанию с собой в могилу.” Иверсон придерживается другого мнения и

утверждает, что проблема компании - в стремлении ее теперешнего руководства расширить сферу

деятельности Nucor и отойти от выработанной “концепции ежа”. “Иверсон только пожимает плечами, -

пишетNewsObserver, -и говорит, что стремление избежать широкой номенклатуры и было основной

причиной, почему Nucor стала узкоспециализированной сталелитейной компанией с самого начала.” Что

бы там ни было - потеря лидера 5 уровня или отход от “концепции ежа”, или и то, и другое - будущее

Nucorкак великой компании на момент, когда я пишу эти строки, остается неопределенным.

Однако следует отметить, что большинство выдающихся компаний до сих пор имеют исключительные

показатели. Семь из одиннадцати уже в течение более двадцати лет сохраняют поразительные результа-

ты после своего преобразования, в среднем, по24года,что является замечательным, со всех точек

зрения.

Почему вы отнесли Philip Morris к разряду великих компаний, ведь она продает табак?

Похоже, что никакая другая компания не вызывает такой антипатии, как Philip Morris. Даже если

табачная компания может быть названа великой (с чем многие не согласятся), остается вопрос, сможет

ли она удержать высокие показатели в долгосрочной перспективе, с учетом растущей угрозы судебных

преследований и социальных санкций. По некой иронии, Philip Morris имеет самый длительный период

выдающихся результатов с момента своего преобразования - 34 года - и это единственная компания, которую мы включили в оба исследования (“От хорошего к великому”,”Построенные навечно”). Это не

просто следствие того, что компания работает в отрасли с высокой рентабельностью, поскольку продает

товары никотин-зависимым потребителям. Philip Morris выкурила все другие табачные компании с рынка, включая R.J. Reynolds. Но чтобы обеспечить себе будущее, Philip Morris должна открыто посмотреть

суровой правде в лицо: со временем возрастает непризнание общественностью табачного производства.

Большинство населения верит в то, что работающие в отрасли участвуют в обмане. Честно это или нет, но люди, особенно в США, готовы простить многое, но не прощают, когда им врут.

Каким бы ни было наше личное отношение к табачной промышленности (отношение было очень разное, и у нас было несколько очень горячих дискуссий) и к тому факту, что Philip Morris попала в “От хорошего

к великому” и в “Построенные навечно”, пример этой компании весьма поучителен. Меня это научило

тому, что для достижения выдающихся результатов неважно,что составляетсистему ценностей компа-

нии, важно, насколько выверитев выбранную систему ценностей. Это одно из заключений, которое

непросто переварить, но наши данные целиком его подтверждают. (Более детальное обсуждение

вопроса в Главе 3 “Построенных навечно”.)

Может у компании быть своя “концепция ежа” и исключительно разносторонняя деятельность?

Наше исследование показало, что компании с разными видами деятельности и конгломераты редко

добиваются исключительных и долгосрочных результатов. Единственное очевидное исключение -

General Electric,но мы можем найти этому объяснение в том, что “концепция ежа” GE очень необычна и

146

включает в себя их статус конгломерата, объединяющего многие предприятия. Что GE делает лучше, чем

любая другая компания в мире? Производит первоклассных менеджеров. Наше мнение, это и составляет

основу их “концепции ежа”. И что является основным экономическим показателем деятельности GE?

Прибыль на первую четверть талантливых менеджеров. Представьте себе: у вас две привлекательные

возможности вложения денег, каждая из которых может принести вам несколько миллионов долларов

чистой прибыли. Но представьте, что один проект требует в три раза больше внимания и сил самых

талантливых ваших менеджеров, чтобы добиться этой прибыли. Тот, который требует меньшее

количество энергии, соответствует “концепции ежа”, а другой нет. В конце концов, чем GE гордится

больше всего? Лучшими менеджерами в мире. Это ихнастоящаястрасть - больше, чем лампочки, авиадвигатели, телевизоры. “Концепция ежа” GE, как она задумана, позволяет компании работать в

разных областях, оставаясь в то же время внутри пространства, ограниченного пересечением трех

кругов.

Какова роль правления компании в процессе перехода от хороших результатов к выдающимся?

Во-первых, правление играет ключевую роль в выборе руководителя 5 уровня. Советы, во главе

которых харизматичные лидеры, особенно “рок-звезды”, - одна из самых разрушительных тенденций

для здоровья и долголетия компаний. Правления должны познакомиться с характеристиками

руководителя 5 уровня, назначить их и возложить полную ответственность именно на таких лидеров. Во-

вторых, должны понять разницу между истиннойстоимостьюакций и ихценойна рынке. Правление не

несет ответственности перед большим числом людей, владеющих акциями компании в какой-то

определенный момент, это “акциоперебежчики”, все внимание должно быль направлено на создание

прочных компаний в интересах подлинныхдержателейакций. Управление акциями на сроки меньше, чем пять или десять лет, путает цену и стоимость акций и безответственно по отношению к акционерам.

Для более детального ознакомления с темой рекомендую “Сопротивляясь враждебным поглощениям.[65]”

Мисс Камбелл была членом совета директоров Gillette в период правления Колмана Моклера и прекрасно

описывает, как ответственный совет усиленно искал ответ на вопрос, что есть цена, а что - истинная

стоимость.

Может ли сегодня во главе молодой технологической компании стоять руководитель 5 уровня?

Мой ответ состоит из двух слов: Джон Моргридж. Мистер Моргридж превратил маленькую, не очень

успешную компанию в Сан-Франциско в одну из самых великих технологических компаний последнего

десятилетия. Маховик раскручивается, этот незаметный и неизвестный человек взял управление в свои

руки и добился того, что у компании появился лидер следующего поколения. Я сомневаюсь, чтобы вы

когда-нибудь слышали о Джоне Моргридже, но думаю, вы слышали о его компании - Cisco Systems.

Кок можно следовать принципу “сначалакто”,когда у нос нехватка выдающихся специалистов?

Во-первых, на верхних уровнях организации выдолжныобладать волей не нанимать никого, кто не

соответствовал бы вашим требованиям.Единственныйшаг, который будет действительно очень

рискованным на пути от хорошего к великому, так это если на ключевые позиции вы назначите не тех

людей. Во-вторых, расширьте ваше определениенужныхлюдей, концентрируясь больше на характере и