7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности - Кови Стивен Р. - Страница 56

Тогда мальчик не особенно среагировал на их слова, но родители развили в себе парадигму безусловной любви к сыну до такого уровня, что его реакция уже никак не могла повлиять на их чувства к нему. Через неделю сын сказал им, что решил не поступать. Родители были готовы к такому исходу и продолжали выказывать безусловную любовь по отношению к сыну. Все успокоилось, и жизнь продолжала идти своим чередом.

Спустя короткое время произошла интересная вещь. Теперь, когда мальчик больше не ощущал необходимости отстаивать свою позицию, он заглянул поглубже в себя и обнаружил, что на самом деле он хочет получить это образование. Он подал заявление с просьбой допустить его к экзаменам, потом сообщил об этом отцу, который и в этом случае продемонстрировал безусловную любовь, полностью принимая решение сына. Приятель был счастлив, но в разумных пределах, ибо он и в самом деле научился любить без условий.

Бывший Генеральный Секретарь ООН Дат Хаммар-шельд высказал однажды очень мудрую и прозорливую мысль: "Гораздо благороднее всецело посвятить себя одному человеку, чем усердно трудиться ради спасения масс".

Я понимаю это так, что можно восемь, десять или двенадцать часов в сутки, пять, шесть или семь дней в неделю отдавать тысячам людей и проектов, которые находятся "где-то там", и при этом не иметь глубоких, содержательных отношении со своей собственной женой, своим сыном-подростком или с коллегой, который работает с вами в тесном контакте. И для воссоздания этих отношений потребуется большее благородство вашего характера, большее смирение, мужество и сила, чем это необходимо для того, чтобы продолжать отдавать свое время всем тем людям и делам.

Вот уже четверть века консультируя разные организации, я все время нахожу подтверждения справедливости этого высказывания. Многие проблемы организаций связаны с трудностями в отношениях на самой верхушке – между двумя партнерами, между владельцем и президентом компании, между президентом и исполнительным директором. Действительно, для того, чтобы признать существование этих проблем и решить их, требуется гораздо большее благородство характера, чем для того, чтобы продолжать старательно трудиться над многими проектами и ради многих людей "где-то там".

Впервые это высказывание Хаммаршельда попалось мне на глаза, когда я работал в одной организации, где у двух человек были непроясненные ожидания по отношению друг к другу. Этими двумя были мой ближайший помощник и я сам. Мне просто не хватило мужества противостоять различию в наших ожиданиях относительно наших ролей, целей и ценностей, и особенно наших методов администрирования. Поэтому в течение нескольких месяцев я занимал компромиссную позицию, чтобы избежать того, что могло бы привести к открытой конфронтации. И все это время в каждом из нас накапливались отрицательные эмоции.

Прочитав о том, что всецело посвятить себя одному человеку благороднее, чем старательно трудиться ради спасения масс, я стал вынашивать идею перестройки наших отношений.

Мне пришлось готовить себя к предстоящему шагу, так как я понимал, что выложить все начистоту, вскрыть проблему и достичь глубокого взаимопонимания и согласия будет нелегко. Помню, как меня буквально бросало в дрожь при мысли о предстоящем разговоре. Он слыл человеком с очень сильным характером, человеком упорным, настойчивым и уверенным в своей правоте. Но вместе с тем я нуждался и в его силе, и в его способностях. Я опасался, что столкновение обострит наши с ним отношения и я лишусь его сильных сторон.

Я неоднократно проигрывал в голове предстоящую встречу и в конце концов сумел настроить себя на принципы и перестать переживать о том, что именно я сделаю и что скажу.

Я успокоился, обрел душевное равновесие и почувствовал в себе мужество, необходимое для того, чтобы общение состоялось.

Когда мы наконец встретились для беседы, я, к своему огромному удивлению, обнаружил, что мой коллега прошел через тот же мучительный процесс, что и я, и тоже был готов к разговору. С его стороны я не встретил ни жесткости, ни агрессивности.

Тем не менее наши с ним стили руководства серьезно отличались один от другого, и это оказывало влияние на всю организацию в целом. Мы оба признали существование проблем, порожденных отсутствием между нами единства. После ряда встреч мы уже могли совместно бороться с ключевыми проблемами. Мы открыто – одну за другой – выкладывали их на стол и решали в атмосфере глубокого взаимного уважения. Мы смогли создать сильную взаимодополняющую команду и построить истинно дружеские отношения, что позволило значительно повысить эффективность нашей совместной работы.

Чтобы добиться единства, так необходимого для достижения успеха в бизнесе, а также в семейных и брачных отношениях, необходимы огромное личное мужество и сила характера. Никакими методами и приемами администрирования невозможно восполнить недостаток благородства характера, которое так необходимо для развития человеческих отношений. Главные законы любви и жизни воплощаются нами на самом главном уровне – на уровне индивидуального общения.

Р-проблемы являются РС-возможностями

Описанный выше эпизод открыл для меня еще одну мощную парадигму взаимозависимости. Она связана с тем, как мы воспринимаем проблемы. Месяцами я избегал столкновения с проблемой, видя в ней источник раздражения, непреодолимое препятствие и мечтая, чтобы она разрешилась сама собой. Однако, как выяснилось, сама эта проблема создала возможность для строительства глубоких отношений, позволяющих нам работать в качестве сильной, взаимодополняющей команды.

Я считаю, что во взаимозависимой ситуации всякая Р-проблема является РС-возможностью – шансом создать такой Эмоциональный Банковский Счет, который серьезным образом повлияет на взаимозависимые результаты.

Если родители рассматривают проблемы, связанные с детьми, как возможность построения отношений, а не как источник негативных эмоций и тягостного раздражения, то это в корне меняет суть взаимодействия "родитель – ребенок". Родители с большим желанием и даже с радостью будут стремиться более глубоко понять своих детей и помочь им. Когда ребенок обращается к ним с проблемой, родители вместо того, чтобы подумать: "О, нет! Только не еще одна проблема!", – опираются на парадигму: "Это хорошая возможность для меня реально помочь моему ребенку и сделать вклад в наши с ним отношения!" Многие взаимодействия из транзакционных превращаются в трансформирующие, и когда дети начинают чувствовать, насколько серьезно родители относятся к их проблемам и к ним самим, происходит формирование прочных уз любви и доверия.

Эта парадигма обладает такой же силой и в бизнесе. Одна сеть универмагов, благодаря этой парадигме, завоевала огромную популярность покупателей. Каждый раз, когда покупатель обращается в универмаг с какой-либо проблемой, пусть даже с самой маленькой, его служащие сразу же относятся, к этой проблеме, как к возможности для установления более тесных отношений с покупателем. Они реагируют на проблему с огромным желанием помочь покупателю таким образом, чтобы он остался доволен. Они так вежливы, галантны и услужливы, что большинство покупателей даже не думает о том, чтобы пойти за покупками в другой магазин.

Признав,   что   Р/РС-баланс   является   необходимым   условием   эффективности   во взаимозависимой реальности, мы можем относиться к своим проблемам, как к возможности для развития РС.