Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов - Майстер Дэвид - Страница 14

Хотя Лео Барнетт умер в 1971 году, у него тысячи последователей в более чем 60 офисах по всему миру. «У Лео, как у хорошего спортивного тренера, была способность помогать людям добиваться намного большего, чем они могли себе представить», – вспоминала его супруга Наоми. До сих во всех приемных этой фирмы бесплатно предлагаются ярко-красные яблоки – память о Лео и знак признательности ему.

Уроки

Обратите внимание, что предлагают Зандер и Барнетт. Зандер описывает деятельность воодушевленного и вдохновляющего лидера:

«Дайте возможность вашим людям добиться своего максимума; позвольте им стремиться к мечте; убедитесь, что их глаза блестят; и будите их, когда они застывают в самодовольстве».

Мысль Барнетта аналогична, хотя и выражена другими словами:

«Никогда не теряйте жажду сделать все наилучшим образом; никогда не унижайтесь до оппортунизма в погоне за быстрым долларом; никогда не теряйте скромность; никогда не прекращайте строить на основании великих идей; и никогда не забывайте, что дух творчества должен быть вынянчен и стимулирован».

Тем, кто ищет способ вдохновить своих людей, Зандер и Барнетт предлагают одно и то же: вкладывайте свое время в построение отношений, далеко выходящих за пределы текущих задач.

Пит Фридес, CEO Hewitt Associates, говорит об этом так:

«Лидеры или менеджеры должны понимать, что взаимодействие с сотрудниками происходит на двух уровнях: содержание (о чем они говорят) и доверие (строят они его или разрушают). Например, когда менеджер говорит что-то неуместное об отсутствующих, или показывает, что он хочет «срезать угол», или привирает, он разрушает доверие к себе – сначала у тех, кто его слушает, а потом и у остальных. Если же он всегда говорит со всеми прямо и правдиво, он выстраивает доверие, на что требуется значительное время».

Много лет назад Пит Фридес заметил в беседе с Дэвидом, что каждый разговор с человеком может повышать, понижать или не менять уровень отношений с ним. Так что всякий раз, поговорив с кем-то, вы должны задать себе два вопроса: «Насколько правильно была раскрыта тема разговора и насколько изменились мои отношения с этим человеком?»

Вот еще несколько важных вопросов, о которых стоит подумать:

1. Демонстрируете ли вы искренний интерес к тому, чего в своей карьере хочет добиться каждый член вашей команды?

2. Демонстрируете ли вы интерес к важным событиям в личной жизни членов вашей команды?

3. Оказываетесь ли вы рядом со своими людьми в те моменты, когда они испытывают личный или профессиональный кризис?

4. Часто ли вы встречаетесь с ними в неформальной обстановке?

5. Предлагаете ли вы свою помощь тем, кто в ней явно нуждается?

1. Демонстрируете ли вы искренний интерес к тому, чего в своей карьере хочет добиться каждый член вашей команды?

Вспомните всех членов вашей команды. Не уходили ли недавно от вас ценные люди? Не объявлял ли кто-нибудь, что собирается уйти? Есть ли те, чей талант и потенциал не раскрыты полностью? Если на любой из этих вопросов вы ответите положительно, то скорее всего проблема в том, что вы не сумели уделить достаточно внимания тому, чего эти люди хотят или в чем они нуждаются для быстрого развития карьеры.

Несколько лет назад Патрик начал работать с группой. Один из ценных молодых сотрудников незадолго до этого заявил, что собирается уволиться. Лидер группы был просто оглушен потерей: «Я не знал, что Алан был чем-то недоволен или искал для себя новых возможностей…» Патрик и лидер группы сидели вместе, обсуждая ситуацию. В этот момент вошла молодая сотрудница, и лидер группы спросил ее: «Есть у тебя хоть какая-то догадка, чем Алан был недоволен?»

Она глубоко вздохнула и сказала: «Странно, Майк, я думала, ты в курсе... По меньшей мере последние месяцев десять он мечтал о выходе нашей группы на международный уровень, но не чувствовал никакой поддержки этому».

Алан ушел из фирмы не только с несколькими клиентами, которым были нужны именно его услуги, но и с несколькими наиболее ценными сотрудниками. Так что группе пришлось потратить довольно много времени, чтобы компенсировать потери.

Одним из наиболее эффективных советников из встреченных Дэвидом был Дон Гронингер, генеральный советник Bridgestone/Firestone, руководивший юридическим департаментом, в котором работало около тридцати человек. Он отличался тем, что всегда искал пути для роста своих людей, даже (и особенно) если это означало для них продвижение на высшие позиции в корпорации и уход из группы. Вот как сказал один из его сотрудников:

«Он очень хорошо разбирался в людях и мог находить и развивать в них такие сильные стороны, которых никто, кроме него, не видел. Он все время предлагал принимать серьезные вызовы, ожидал от нас настоящих результатов и безо всякого эгоизма доверял нашей самостоятельности, позволяя обращаться к нему только в тех случаях, когда вы действительно в этом нуждались. Он не занимался микроменеджментом. Но когда вы просили о помощи, вы получали в полном объеме и его знания, и его житейскую мудрость. Я не знаю ни одного случая, чтобы его совет был ошибочен».

Однажды Дон попросил всю группу оценить его как руководителя (см. главу 22) – и получил самые высокие результаты из тех, которые Дэвид когда-либо видел. И что интересно – в следующем году Дон улучшил эти результаты!

Конец ознакомительного фрагмента. Полный текст доступен на www.litres.ru