Теряя невинность. Автобиография - Брэнсон Ричард - Страница 64

Я знал, что он очень раздражен из-за продолжающейся несостоятельности Virgin Retail, поскольку ее финансировала звукозаписывающая фирма, в которой он владел 20%. Поскольку все директора были против идеи, я, со своей стороны, должен был что-то предпринять, поскольку Патрику необходимо было получить разрешение, чтобы двигаться дальше. На следующей неделе меня спросили, буду ли я делать рекламу на телевидении о ведении бизнеса в Европе. Я немедленно согласился и тихо спросил, не можем ли мы снять сюжет в Париже. Следующим, что увидел совет директоров Virgin, был рекламный ролик, в котором я стоял на Елисейских полях и говорил, что делать бизнес в Европе здорово – и, в подтверждении этого, следующий мегамагазин Virgin будет прямо здесь. Саймон, Кен и Тревор были в бешенстве от моей выходки, но я доверял Патрику и был убежден, что он победит. Хотя, как правило, я внимательно выслушиваю каждого, бывают моменты, когда я решаюсь на что-то и просто иду и делаю это. В такие минуты чем больше людей не соглашаются со мной, тем упрямее я становлюсь.

На долю мегамагазина Патрика в Париже выпал невероятный успех. С первого дня своего существования он оправдал все прогнозы продаж и превратился в самый знаменитый магазин Парижа. На деле он значил намного больше: он стал достопримечательностью и туристическим объектом. Спустя несколько месяцев он привлекал столько же посетителей, сколько Лувр. Его продажи и сегодня, в пересчете на квадратный фут площади, в два раза превышают показатели любого другого магазина музыкальных записей в мире. Создается впечатление, что каждый японский и немецкий турист подросткового возраста совершает сюда паломничество и покупает огромное количество лазерных дисков, а кафе наверху стало модным местом встреч французских руководителей. Я был рад за Патрика, но по-прежнему не представлял, что делать с английскими магазинами пластинок.

Неприятности, связанные с празднованием Дня святого Валентина в 1988 году, привели к кризису. Персонал магазинов решил в этот день продавать орхидеи и заказал 5 тысяч штук. К несчастью, то ли никто не знал об их наличие в магазинах, то ли люди предпочитали розы, но к 15 февраля было продано всего 50 штук. Магазины остались с 4950 непроданными орхидеями, которые, в отличие от лазерных дисков, вяли и погибали, и должны были быть выброшены. Так много я не мог подарить даже Джоан. Мы решили, что пришло время привлечь новых людей, чтобы полностью изменить работу Virgin Retail. Предупреждать об увольнении всегда тяжело, и я ненавижу делать это. Я ненавижу состояние конфронтации и ненавижу разочаровывать людей. Я всегда стремлюсь дать еще один шанс. Но было очевидно, что существующая команда исчерпала себя и теряет деньги без надежды па изменение ситуации к лучшему. Последней каплей, переполнившей чашу, стало то, что после окончания финансового года руководство Virgin Retail признало, что убытки компании будут на ?2 млн. больше, чем ожидалось. Узнав об этом так поздно, мы оказались в тупике.

Мы попросили нескольких хед-хантеров[88] составить небольшой список подходящих кандидатов, но я был очень заинтригован, когда Саймон Берк подал заявление на должность исполнительного директора компании. Саймоя пришел в Virgin за два года до этих событий в качестве менеджера по развитию. Его работа заключалась в том, чтобы тщательно рассматривать все поступающие бизнес-предложения и решать, какие из них могут представлять для нас интерес.

Что я всегда стараюсь делать в Virgin, так это заставляю людей заново открывать себя. Я твердо убежден, что все возможно. И, несмотря на то, что у Саймона не было очевидной квалификации, чтобы превратить большую сеть магазинов пластинок из неуспешной в успешную, я был уверен, что если кто-то и может это сделать, так это он. И действительно, как только Саймой приступил к работе в Virgin Retail в августе 1988 года, ситуация начала меняться. После первоначальной продажи 67 магазинов компании wh smith у нас осталось 35. Из них 25 размещались в разных магазинах Debenhams.

Первое, что сделал Саймон, – очистил магазины от накопившегося мусора. В ответ на давление совета директоров с требованием зарабатывать деньги, менеджеры магазинов заключали все виды сделок со всеми подряд. Они расширили ассортимент товаров настолько, что здесь можно было купить все: от металлических значков и боксерских шорт до факсовых аппаратов и канцелярских товаров. В нескольких магазинах площади сдавались субарендаторам, торговавшим скейт-бордами или принадлежностями для американского футбола, в других можно было найти плакаты с видами Афин и поздравительные открытки. Но худшую уступку сделал магазин в Бирмингеме, сдав площади в субаренду фирме Comet: вход в магазин был заполонен стиральными машинами. Хотя такие меры и давали некоторый сиюминутный денежный эффект, в целом, это только запутывало покупателей и мешало относиться к нашим магазинам как к месту, призванному продавать пластинки.

В магазине на Оксфорд-стрит находился мини-завод по производству лазерных дисков. Должен признать, что это была моя идея, и она оказалась провальной. Эта идея пришла мне в голову, потому что я полагал, что людям будет интересно увидеть, как прямо у них на глазах изготавливаются диски. Когда только появились первые лазерные диски, мы вложили деньги в завод по их производству в Уэльсе Nimbus. Мы попросили руководство завода открыл, у нас производственную линию, из Уэльса привезли все это сверкающее оборудование, сделанное из нержавеющей стали. Я думал, что оно само по себе станет туристической достопримечательностью. Но ошибся. Вероятно, это был единственный завод за столетие, размещенный в районе дорогой недвижимости на Оксфорд-стрит. Но это было провалом и по ряду других причин. Во-первых, большая часть готовой продукции была украдена и продана на черном рынке. Во-вторых, персонал, обслуживавший оборудование, нужно было доставлять на автобусе из Уэльса, в результате люди четыре дня работали, а три – нет. И хотя мы были рады, что могли штамповать CD-диски любой фирмы звукозаписи, наш мини-завод был слишком мал, чтобы конкурировать по цене продукции с заводами-гигантами, производившими лазерные диски. В результате, основным многострадальным получателем дисков, произведенных на Оксфорд-стрит, была, конечно же, virgin music. Кен и Саймон брали, стиснув зубы, потому что их руки были отчасти связаны. Я был убежден, что этот вариант вертикальной интеграции будет работать по той же схеме, которая существует между звукозаписывающей студией, фирмой звукозаписи и магазинами пластинок.

Саймон Берк в итоге добрался и до мини-заводика и настоял на том, чтобы его немедленно демонтировали, а освободившиеся площади снова отдали под продажу пластинок.

– Это просто рекламный трюк, – сказал он. – Это нужно убрать.

Оба – Саймон Дрейпер и Кен – благодарно согласились с этим, и мы вернулись к нашему обычному способу делать бизнес, который сводился к минимизации денежной массы, аккумулированной в основных средствах, и покупке услуг у самого эффективного поставщика. Я питаю слабость к идее вертикальной интеграции, которая, признаю, не всегда работает. Затея с заводом по производству CD была одной из моих самых больших ошибок. Правда, однажды я еще купил и паб под названием Earl of Lonsdale на Портобелло-роуд, потому что многие из сотрудников Virgin проводили там много времени, и мне было невыносимо видеть, как наши денежки исчезают по другую сторону стойки. План не оправдал себя. В другой раз я почти купил компанию по надзору за собственностью, потому что у нас во владении было много собственности, требующей ремонта, и я полагал, что будет лучше, если будет своя служба. В некоторых случаях я бывал прав, – что прекрасно продемонстрировало подписание договора с Филом Коллинзом, который тесно сблизился с нами за время пребывания в Таун Хаусе, – но частенько мне приходилось брать свои слова назад и признавать, что лучше заплатить эксперту со стороны.

88

Хед-хантер – head-hunter, буквально «охотник за головами» – посредник между работником и работодателем, имеющий дело со специалистами экстракласса, заваленными предложениями по работе, поступающими от разных фирм. Хед-хантер, как правило, работаете одним или несколькими людьми, пытаясь повлиять на выбор их места работы или попросту переманить из одной фирмы в другую. Он ведет предварительные переговоры с клиентом по поводу условий работы и оплаты труда. Заказы на хед-хантинг встречаются гораздо реже и оплачиваются значительно выше, чем заказы на подбор персонала среднего звена. Как правило, стоимость таких услуг составляет 20-40% годового дохода.