Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Кокс Джефф - Страница 23

- Да, это в точности то, что думает каждый. И тенденция каждого управляющего срезать мощности там, где это возможно так, чтобы никакая мощность не простаивала, и каждый что-то делал.

- Точно, я знаю, о чем ты говоришь. Мы делаем то же самое на своем заводе. И на самом деле каждый завод, который я видел, делает то же самое.

- А ты управляешь сбалансированным заводом?

- Ну, мы балансируем его как можем. Конечно, у нас есть простои, но в основном это устаревшее оборудование. Что касается людей, мы сокращаем свои мощности насколько это возможно. - объясняю я. - Но никто никогда не управлял идеально сбалансированным заводом.

- Забавно, но я тоже не знаю ни одного идеально сбалансированного завода. Как ты думаешь, почему никто до сих пор, затратив столько усилий на это, не преуспел в управлении сбалансированным заводом?

- Я могу назвать множество причин. Причина номер один - условия постоянно меняются.

- Нет, это не причина номер один.

- Я уверен. Посмотри на то, что у меня происходит с поставщиками, например. Мы наполовину выполнили горящий заказ и тут обнаружили, что получили некачественное сырье. Или посмотри на постоянные колебания присутствующих на работе, на рабочих которых не волнует качество, или на текучесть кадров, да ты сам знаешь. В конце концов, колебания спроса. Рынок постоянно меняется. Поэтому не удивительно, что у нас избыток мощностей в одной области и недостаток их - в другой.

- Алекс, настоящая причина того, что ты не можешь достичь идеального баланса, намного более фундаментальна, чем те, которые ты назвал. Все остальные - относительно незначительны.

- Незначительны?

- На самом деле, настоящая причина в том, что чем ближе ты состоянию идеального баланса, тем ближе ты к банкротству.

- Да ну! Ты меня разыгрываешь.

- Посмотри на эту одержимость в срезании мощностей в терминах цели. Когда ты увольняешь людей, ты увеличиваешь продажи?

- Нет, конечно, нет.

- Ты уменьшаешь свой связанный капитал?

- Нет, не с помощью увольнений. Единственное, что мы делаем с помощью увольнений - уменьшаем операционные расходы.

- Вот именно. Ты улучшаешь только один показатель - операционные расходы.

- Этого недостаточно?

- Алекс, цель не в том, чтобы улучшить один единственный показатель, без учета остальных. Цель - уменьшить операционные расходы с одновременным увеличением производительности.

- Прекрасно. Я с этим согласен. Но если мы уменьшаем операционные расходы, а связанный капитал и производительность остаются неизменными, разве мы не улучшаем ситуацию?

- Да, если ты не увеличиваешь при этом связанный капитал и/или уменьшаешь производительность.

- Да, правильно. Но балансирование мощностей не влияет на эти показатели.

- Да ну? Не влияет? Откуда ты знаешь?

- Мы только что сказали…

- Я не говорил ничего подобного. Я спрашивал тебя. И ты сделал допущение, что если мы срезаем мощности согласно рыночному спросу, то это не влияет на производительность и на связанный капитал. Но в действительности, это допущение - практически во всех западных компаниях - совершенно неверное.

- Откуда ты знаешь, что неверное?

- По одной простой причине, существует математическое доказательство, которое ясно показывает, что когда мы снижаем мощности, точно подгоняя их под требования рынка, производительность падает, а запасы возрастают до небес. И именно потому, что возрастает связанный капитал, возрастает стоимость хранения и транспортировки запасов, которая является операционными расходами. Поэтому это еще спорный вопрос, добьешься ли ты уменьшения операционных расходов, пытаясь улучшить только один этот показатель.

- Как такое может быть?

- По причине комбинации двух феноменов, которые существуют на каждом заводе. Один называется 'взаимозависимость событий'. Ты знаешь, что он значит? Я имею ввиду, что событие, или последовательность событий, может произойти прежде, чем начнется другое событие… последовательность событий зависит от того, что будет вначале. Понимаешь?

- Да, конечно. Но что в этом такого необыкновенного?

- А необыкновенное появляется тогда, когда это явление сочетается с другим, которое называется - 'статистические отклонения'. Ты знаешь что это?

- Статистический разброс значений, так?

- Я объясню. Ты знаешь, что некоторые типы информации могут быть описаны однозначно. Например, если ты захочешь узнать вместимость ресторана, мы можем ее определить, посчитав количество стульев за каждым столом.

Он обвел рукой столы стоящие вокруг.

- Однако существует другой вид информации, который мы не можем предсказать однозначно. Например, как долго мы будем ожидать, пока официант принесет счет. Или как долго повар будет готовить омлет. Или сколько понадобится сегодня яиц. Эти виды информации изменяются каждый раз. Они как раз и являются предметом статистических отклонений.

- Поясни на примерах, что с этим делать.

- Только в общих чертах. Последний раз официант принес счет через 4 минуты 42 секунды. Перед этим через 2 минуты. А сегодня? Никто не знает? Может быть три, четыре часа, - он посмотрел по сторонам. - Куда он подевался?

- Да, но если администратор знает, что будет банкет и сколько людей придут и что все будут есть омлет, он сможет посчитать, сколько яиц ему понадобится.

- Точно? - спрашивает Иона. - Предположим, он уронит одно на пол.

- Хорошо, значит, он должен взять еще 2 запасных.

- Большинство факторов критичных для управления твоим заводом невозможно предсказать точно заранее.

Появилась рука официанта и положила счет на стол между нами. Я пододвинул его к себе.

- Все правильно, я согласен, но если рабочий делает одну и ту же работу день ото дня, эти отклонения усредняются за какой-то период времени. Честно говоря, я никак не пойму как, даже один из этих двух феноменов, влияет на что-то.

Иона встает, и готовится уйти.

- Я не говорил об одном или другом феномене порознь, - говорит он. - я говорил об их суммарном эффекте. Вот о чем я хочу, чтобы ты подумал потому, что мне уже пора идти.

- Ты уходишь?

- Мне уже пора.

- Иона, ты не можешь убежать посреди разговора.

- Меня ждут клиенты.

- Иона, у меня нет времени разгадывать ребусы. Мне нужны ответы.

Он положил руку мне на запястье.

- Алекс, если я просто скажу тебе готовые ответы, ты уже проиграл. Тебе нужно заработать свое понимание, чтобы сделать эти правила рабочими для себя.

Он трясет мою руку.

- Увидимся, Алекс. Позвони мне, когда у тебя будет что сказать мне о взаимосвязи этих двух явлений на твоем заводе.

Затем он поторопился уйти. Я помахал официанту, сквозь клубы дыма и вручил ему счет и деньги. Не ожидая сдачи, я двинулся в том направлении, куда пошел Иона.

Я забираю мою сумку у посыльного, за стойкой, где я ее оставил, и закидываю ее на плечо. Когда я поворачиваюсь, то вижу Иону, до сих пор без галстука и пиджака разговаривающего с представительным мужчиной в синем дорогом костюме возле входа в отель. Они выходят вместе на улицу, а я несколько шагов тащусь за ними. Мужчина подводит Иону к черному лимузину, стоящему у входа. Когда они подходят, шофер открывает им заднюю дверь.

Я слышу, как мужчина в синем костюме говорит, садясь за Ионой в лимузин: 'После обеда мы встретимся с председателем совета директоров и несколькими членами правления…'. В лимузине их ожидал седой мужчина, который пожимает Ионе руку. Шофер закрывает дверь и садится за руль. Я вижу только их значительные силуэты сквозь темные стекла, когда машина y вливается в транспортный поток.

Я беру такси.

- Куда едем, командир? - спрашивает шофер.