Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Кокс Джефф - Страница 36

- Детали, которые чаще всего в дефиците, вероятно, проходят через узкое звено, - говорит она, - а цех, в котором они выпускаются, скорее всего, и есть место, где мы найдем нашего Герби.

- Да, это логично, - говорю я и сажусь на свое место.

Я встаю, и начинаю шагать.

- И я скажу еще кое-что о чем я вспомнил, - говорю я, - Там, в походе, самого медленного можно было обнаружить по интервалу. Чем медленнее шел ребенок, тем больший интервал образовывался перед ним. Если следовать аналогии, эти промежутки соответствуют связанному капиталу.

Боб, Ральф и Стаси уставились на меня.

- Неужели не понятно? - спрашиваю я. - Если у нас есть Герби, то вероятнее всего у него будет громадная куча необработанных деталей перед ним.

- Да, но у нас большие кучи перед любым оборудованием, - говорит Боб.

- Значит, будем искать самую большую, - говорю я.

- Правильно, это будет еще одним показателем узкого звена, - говорит Стаси.

- Что ты скажешь? - поворачиваюсь я к Ральфу.

- Все это кажется заслуживающим внимания, - говорит он, - тогда мы сможем сузить поиск до трех-четырех рабочих центров, и проверка наших предположений не займет у нас слишком много времени, даже если перепроверять все данные, чтобы быть полностью уверенными.

Боб смотрит на Ральфа и говорит юморным тоном:

- Да, теперь, мы все увидели, насколько это хорошо, для нас.

Но Ральф не поддерживает его шутку. Он выглядит скорее озадаченным.

- Эй, я могу работать только с тем, что у меня есть, - говорит он, - чего ты хочешь от меня?

- Ладно, важно то, что теперь мы можем попробовать новый метод, - говорю я, - Давайте не будем терять время на тыканье пальцем и обвинение недостоверные данные. Давайте работать.

Наполненные энергией новой идеи, мы идем работать, и поиск приносит быстро результат… настолько быстро, что наше открытие похоже на взбегание по отвесной стене вверх.

- Вот оно. Привет, Герби, - говорит Боб.

Перед нами NCX-10.

- Ты уверен, что это узкое звено? - спрашиваю я.

- Есть некоторые доказательства, - говорит он и указывает на недельный запас ожидающих обработки деталей, согласно отчету Ральфа и Стаси, который мы видели час назад.

- Мы поговорили с экспедиторами, - говорит Боб, - Они говорят, что все время ожидают детали именно от этого станка. Мастера говорят то же самое. А парень, который его обслуживает, носит наушники, чтобы не оглохнуть от ругательств в его сторону.

- Но это считается самым эффективным оборудованием не нашем заводе, - говорю я.

- Это так, - отвечает Боб, - он требует меньше всего затрат на единицу продукции и имеет самую большую скорость.

- Тогда почему оно - узкое место?

- Потому, что оно единственное в своем роде, - говорит он.

- Да, я это знаю, - говорю я и смотрю на робота, пока он объясняет.

- Смотри, эта машина здесь всего 2 года. Перед тем, как мы его установили, мы использовали другие машины, чтобы сделать то, что он делает один. Он может делать те операции, которые раньше делали 3 станка.

Он рассказывает мне, как они обрабатывали раньше заготовки, используя три различных станка. На одном среднее время обработки деталей составляло 2 минуты, 8 минут - на второй, и 4 минуты - на третьей. А новый NCX-10 делает все три процесса за 10 минут.

- Значит, ты хочешь сказать, что мы экономим 4 минуты на одной детали. Значит ли это, что мы производим больше деталей в час, чем раньше? И почему так много запасов перед этим станком?

- Раньше у нас было больше машин, - говорит он, - две первого типа, пять второго типа и три третьего.

- Значит, ты мог делать больше деталей, даже несмотря на то, что одна деталь делалась дольше. Тогда зачем мы купили NCX-10?

- Каждая старая машина требовала оператора, чтобы управлять ими. NCX-10 требует только двух наладчиков, чтобы перенастраивать ее. Как я уже сказал, для нас это самый дешевый способ производить единицу продукции.

Я медленно обхожу вокруг этого станка.

- И мы эксплуатируем эту штуку в три смены? - спрашиваю я Боба.

- Да, мы только что ее опять запустили. У нас займет некоторое время подыскать замену для Тони, настройщика из третьей смены, который уволился.

- Ах, да…, - вспоминаю я. Пич действительно сделал нам большой подарок, - Боб, а сколько времени потребуется чтобы обучить нового оператора?

- Около шести месяцев.

Я покачал головой.

- Это большая проблема, Эл. Мы тренируем кого-нибудь и через пару лет он уходит куда-то, где зарабатывает на пару долларов больше, чем у нас. И мы не можем нанять нормальных людей за ту зарплату, которую предлагаем.

- Ну хорошо, а почему мы не платим больше для операторов такого оборудования?

- Профсоюз, - говорит Боб. - Если мы получим хоть одну жалобу, профсоюз захочет увеличить жалование для всех остальных наладчиков.

Я делаю последний взгляд.

- Ладно, хватит для первого раза, - говорю я.

Но это еще не все. Мы идем вдвоем на противоположный конец завода, где Боб представляет мне следующие явление.

- Встречай Герби номер два: цех термообработки, - говорит Боб.

Оно выглядит более похожим на то, что можно представить себе в качестве индустриального Герби. Оно грязное. Оно горячее. Оно уродливое. Оно примитивное. И совершенно не поддающееся удешевлению.

Термообработка это в основном две печи… пара закопченных обшарпанных металлических коробок, выложенных изнутри огнеупорным кирпичом. Газовая горелка увеличивает температуру внутри до 800®С.

Определенные детали после машинной или какой-нибудь еще обработки при обычной температуре не может обрабатываться опять, пока не побудет продолжительное время прокаленной. Очень часто нам необходимо размягчить металл, который после обработки становится очень твердым и хрупким, чтобы его можно было обрабатывать на другом оборудовании.

Поэтому операторы печи закладывают от десятка до пары тысяч деталей и прокаливают их там от шести до шестидесяти часов. И наконец детали должны быть охлаждены до обычной температуры снаружи печи. Мы теряем кучу времени на этом процессе.

- Что тут за проблема, нам нужна более вместительная печь? - спрашиваю я.

- Ну… и да и нет. Большую часть времени эти печи работают вползагрузки

- Как так?

- Похоже экспедиторы создают такие проблемы. Они всегда куда-то торопятся и закладывают пять или десять деталей, чтобы у них была возможность начать делать финальную сборку. Поэтому пятьдесят деталей дожидаются, пока предыдущая партия не будет обработана. Я думаю, что эта операция выполняется как в парикмахерской, взял номерок и вся очередь ждет.

- Значит, мы загружаем не всю партию?

- Да, иногда, не полностью. Но иногда мы загружаем ее полностью и этого все равно недостаточно, чтобы заполнить всю печь.

- Партии такие маленькие?

- Или очень большие, тогда нам нужно два раза загружать печь потому, что в один раз все не входит. Похоже, всегда так и получается. Ты знаешь, пару лет назад было предложение добавить третью печь в список текущих потребностей.

- И что произошло?

- Оно было отклонено на уровне объединения. Они не захотели его авторизовать по причине низкой загрузки. Они сказали использовать те мощности, которые у нас есть. Затем, они, может быть, подумают о расширении. Между тем было много шума о том, как мы должны экономить энергию, и что еще одна печь удвоит наши расходы на топливо.

- Хорошо, но если мы будем заполнять печь каждый раз, мы сможем соответствовать требованиям? - спрашиваю я.

Боб смеется.

- Мы никогда не делали этого.

Однажды я уже думал, как организовать работу на заводе, когда я управлял ребятами в походе. Я думал, что самое необходимое - это реорганизовать работу таким образом, чтобы самый критический ресурс стоял первым в очереди. А все другие ресурсы должны последовательно увеличивать пропускную способность, чтобы обеспечить компенсацию отклонений всех предшествующих процессов.