Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Кокс Джефф - Страница 80

- Как мы собираемся это сделать? Как мы собираемся определить ограничения нашего объединения?

- Я не знаю, - говорю я. - Но если у нас это получилось здесь на заводе, то должно получиться и в объединении.

Он думает над этим, а потом говорит.

- Я так не думаю. Нам просто повезло. Мы имели дело с физическими ограничениями, с узкими звеньями, это просто. На уровне объединения нам приходится иметь дело с показателями, политиками управления, процедурами. Большинство из них теряются в стереотипах поведения.

- Я не вижу разницы, - возражаю я. - Тут мы имели дело с тем же самым. Ты только подумай, даже здесь ограничениями были не машины. Да мы назвали их и называем сейчас: печь и станок ЧПУ. Но если бы они были настоящими ограничениями, как бы мы смогли увеличить вдвое наши результаты? Как бы мы смогли увеличить генерацию дохода, без покупки нового оборудования.

- Но мы изменили почти все аспекты того, как мы управляем ими и всем вокруг, что с ними связано.

- Я именно об этом, - говорю я. - Какой аспект управления мы изменили, - перефразирую я его слова. - Показатели, политики и процедуры. Большинство из них берут свое начало в шаблонах поведения. Лау, ты же видишь? Настоящее ограничение, даже на нашем заводе было не оборудование, это были политики управления.

- Да, я понимаю. Но отличия все-таки есть, - упрямится он.

- Какие? Назови хоть одно.

- Алекс, зачем ты загоняешь меня в угол? Разве ты сам не видишь в чем отличия? Если бы их не было, то зачем бы нам было выискивать какие-то новые ограничения в объединении.

Это меня осадило.

- Прости, ты прав. Ты знаешь, Лау, может нам и повезло. Мы имели физические ограничения, которые помогли сфокусировать наше внимание на определенных ограничениях политик управления. Это не так для объединения. Более того, у нас был запас мощностей прямо перед глазами. Сейчас у нас есть избыток инженерно-исследовательского потенциала, который мы так умело транжирим. Я уверен, что не существует ограничения и в рыночном спросе. Мы просто не знаем, куда приложить свои синхронные усилия, чтобы заработать с этого деньги.

- Это дает нам настоящий вопрос, - успокоившись говорит он, - как мы можем разглядеть разрушительные и надуманные политики управления. Или используя твою терминологию, как за один присест определить корень проблемы, который приводит к такому множеству нежелательных эффектов?

- Да, - соглашаюсь я. - Это вопрос, без сомнения.

Смотря на доску, я добавляю.

- Все что здесь написано - работает. Определение системных ограничений - первый шаг. Нам надо сейчас понять, как это переводится на язык существующих потребностей в виде технологии, как это сделать. Мы нашли это.

От возбуждения я встаю.

- Вот оно! - провозглашаю я. - Вот он ответ на вопрос Ионы. Я собираюсь ему звонить прямо сейчас. Можешь представить мое первое предложение: 'Иона, я хочу, чтобы ты меня научил, как определить фундаментальную причину проблемы'

Когда я поворачиваюсь чтобы уйти, я слышу Лау.

- Алекс, я думаю, что это немного преждевременно.

- Почему? - говорю я держась за ручку двери. - У тебя есть сомнения, что это первое, чему мы должны научиться?

- Нет, - говорит он. - В этом я как раз уверен, может тебе надо спросить нечто большее? Знание одной фундаментальной причины может быть недостаточно.

- Ты опять прав, - успокаиваюсь я. - Просто я очень долго искал ответ на этот вопрос.

- Я понимаю, поверь, я все понимаю, - улыбается он.

- Хорошо, Лау, - я сажусь. - Что еще мне надо спросить, чтобы Иона меня научил?

- Я не знаю, - отвечает он. - Но если пятишаговый метод работает, то может быть тебе надо спросить, какие технологии помогут нам выполнять все эти шаги. Мы уже поняли, что нам необходима одна технология для первого шага. Почему бы не продолжить то же самое для остальных четырех?

- Отличная идея! - говорю я с энтузиазмом. - Давай продолжим. Второй шаг, - читаю я с доски, - решить, как эксплуатировать системное ограничение. Тут я ничего не понимаю. Как можно решать использовать надуманную политику управления?

- Это очевидно только для физических ограничений. Но тут мы имеем дело с ограничением политикой управления. Может, посмотрим следующий шаг? - соглашается Лау.

- Согласуйте все с принятым решением, - читаю я. - Та же отговорка. Если ограничение не физическое, то этот шаг тоже неочевиден. Четвертый шаг - увеличьте пропускную способность ограничения. Ммм, тоже не лучше.

- В чем проблема? - спрашивает Лау. - Если мы обнаружили ограничивающую политику, то мы должны ее изменить и улучшить.

- Как мило. Ты сделал это совершенным пустяком, - говорю я саркастично. - Изменить политику! На что? Неужели так просто найти подходящую замену? Может для тебя да, но не для меня.

- Для меня тоже, - усмехается он. - Я знаю, что учет издержек ошибочен, но это не значит, что я знаю, на что его заменить. Алекс, как на счет того, чтобы в один присеет заменить ошибочные показатели или политику управления?

- Для начала, я думаю, нам нужна зажигающая идея, надо великое открытие. Технология управления, о которой говорил Иона, должна включать процесс, который будет запускать такие идеи. Иначе эти технологии не могут использоваться простыми смертными. Ты знаешь, Лау, Джулия уже говорила, то к чему я только что пришел. Мы имеем дело не столько с технологией, сколько с процессом мышления.

- Похоже не то, - соглашается Лау. - Но стимулирование рождения новых идей само по себе недостаточно. Еще большим препятствием будет верификация этой идеи на возможность решения всех нежелательных эффектов.

- Без создания новых, - добавляю я.

- Это вообще возможно? - говорит Лау очень скептично.

- Может быть, если мы будем планировать, а не только реагировать, - пока я говорю, приходит ответ. - Да, Лау, это возможно. Посмотри, что случилось с нами, когда мы решили получить больше заказов. Неизбежным результатом того, что мы получили французский заказ, была двухнедельная напряженка на заводе. И это если не убило, то значительно приостановило нашу рекламную компанию. Если бы мы сначала думали прежде, чем делать это, не тогда когда уже факт на лицо, то мы могли бы избежать множества проблем. Не говори, что это невозможно. Все факты были известны, мы просто не захотели провести мысленный эксперимент и проиграть все возможные ситуации.

- Что мы будем изменять?

Это вывело меня из равновесия.

- Прости не понял?

- Если первая технология поиска должна приводить к ответу на вопрос 'что изменять?' то вторая должна давать ответ на вопрос 'на что изменять?'. Я уже вижу, что должен быть третья технология.

- Да, я тоже вижу. 'Как проводить изменения?' - указывая на пятый шаг, я говорю. - С тем количеством инерции, которую мы можем ожидать в объединении, можно сказать, что это будет самым важным.

- Да, наверно, - говорит Лау.

Я встаю и начинаю ходить по комнате.

- Ты понимаешь, что мы хотим узнать? - не могу сдержать я своих чувств. - Мы собираемся найти ответы на извечные вопросы в мире.

- Я не понял тебя, - говорит Лау тихо.

Я останавливаюсь и смотрю на него.

- Что мы хотим получить? Способность отвечать на три простых вопроса: 'что изменять?', 'на что изменять', 'каким образом достичь изменений?'. Мы хотим понять то, что необходимо каждому менеджеру. Подумай об этом. Если менеджер не знает, как на них ответить, то он вообще не менеджер.

Лау показывает, что понимает меня.

- В то же время, - продолжаю я. - только подумай, что значит быть способным точно указать на фундаментальную причину в сложной системе. Быть способным сконструировать и проверить решение, которое действительно устранит все негативные эффекты без создания новых. И более того, решить все проблемы изящно, но вызывая инерции, а наоборот энтузиазм. Можешь себе представить такие возможности?

- Алекс, ты это сделал. Это именно то, что ты сделал на нашем заводе.