Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регуляр - Фридман Александр - Страница 9

9

Я не призываю к уравниловке. Сотрудники могут различаться по видам и размерам вознаграждений, но должны быть в равной степени ответственны за нарушения. Руководитель (при наличии уместных к тому оснований) может освободить подчиненного от обязанности соблюдать те или иные правила, но никому не может позволить нарушать действующие правила.

Впрочем, повышенная персоналозависимость препятствует не только и не столько применению наказаний, что, как вы знаете, вовсе не самоцель. При таких условиях в принципе невозможно обеспечить должный уровень качества и производительности труда.

Подробное обсуждение действий по нормализации корпоративной персоналозависимости уведет нас далеко в сторону от основной темы книги. Но краткий перечень возможных подходов я приведу.

1. Бесперебойная работа модуля привлечения персонала.

2. Правильное распределение функций между подразделениями компании.

3. Регламентирование рабочих процессов.

4. Профессионалы вместо «Бэтменов».

5. Специализация вместо универсализма.

6. Развитие квалификации персонала.

7. Разумное взаимозамещение сотрудников.

8. Развитие управленческой квалификации руководителей.

9. Формирование кадрового резерва.

10. Отличная работа юридической службы.

Возможно, в этом списке вы не найдете ничего революционного. Весь вопрос в том, какой уровень персоналозависимости в вашей компании – нормальный или повышенный. Успех не всегда обеспечивается революционным открытием, гораздо чаще он приходит благодаря правильной комбинации хорошо известных подходов.

Вы можете сказать, что реализация предложенных подходов обойдется в кругленькую сумму. Согласен. Но вы напрасно думаете, что можете выбрать бесплатное решение. На самом деле вы можете только выбрать, чем и за что платить. В нашем случае – либо за нормализацию персоналозависимости, либо за последствия превышения нормы. Мы видим прямые издержки, но не всегда правильно оцениваем косвенные. Конечно, лекарство не должно быть страшнее болезни. Но на то вам и голова, чтобы обсчитать, что выгоднее. А если вы не сделаете свой выбор вовремя, то постепенно уменьшите диапазон выбора, и в итоге окажетесь в цугцванге, когда любое действие будет только ухудшать ситуацию.

Основные тезисы главы 1

Можно ли эффективно управлять без умения наказывать?

• Руководитель – профессия, а не счастливая судьба или тяжкий крест, и любая профессия начинает мстить за любительский подход, как только ситуация выходит за пределы уровня «песочницы». Ни в одной профессии способности не могут заменить профессиональную подготовку. Ни одну профессию нельзя освоить посредством изучения списка «34 лучших инструментов»; вначале необходима тщательная проработка «матчасти». Импровизацию опасно путать с инстинктивной беспорядочностью.

• Качество и производительность труда подчиненных зависят от управленческой квалификации руководителя. У профессионального руководителя не бывает «плохих» подчиненных. Каждый, кого вы еще не уволили, достаточно хорош, чтобы вы им профессионально управляли.

• У разных людей преобладают разные виды мотивации – нравственно-этическая, мотивация достижения или мотивация избегания, но большинство обладает всеми тремя этими видами мотивации. Руководитель с помощью управленческих компетенций формирует правильное поле мотивации, наглядно представленное на векторной диаграмме регулярного менеджмента, чем обеспечивает должные качество и производительность труда.

• Подчиненные, помещенные в обстановку «свободного творчества», вовсе не обязательно начнут работать с нужными компании параметрами. Наиболее вероятно, что они выберут режим наибольшего комфорта. Такой прогноз опирается на тот внутренний биологический механизм рационального выбора, который сформировался у человека в процессе естественного отбора. В ситуации, когда можно «больше поработать и больше заработать», большинство предпочтет вариант «не напрягаться и получить обычную сумму».

• Разумная дисциплина является не врагом мотивации, а, наоборот, ее усилителем. Несмотря на желательность индивидуального подхода к управлению, мы никогда не сможем гарантировать совместимость желаний и заданий. Как это ни грустно, но значительная часть работ будет выполняться под влиянием тезиса «так нужно для дела», иначе компания попадет в полную зависимость от коллективного желания выполнять только интересную работу.

• Точное управление невозможно без правильно оформленного вектора принуждения. Принуждение не должно скатываться к издевательству, дискриминации и другим недостойным ситуациям. Наказание является частью вектора принуждения, но вовсе не главной его частью. Руководитель не должен отвергать принуждение, но должен уметь его правильно использовать, поэтому ему обязательно понадобится и умение наказывать подчиненных за нарушения.

• В менеджменте не существует ни волшебных палочек, ни универсальных рецептов. Руководитель, как многорукий Шива, должен решать управленческие задачи с помощью нужного в конкретной ситуации набора управленческих компетенций. Ни одна, пусть и филигранно освоенная компетенция, не обеспечит результата без параллельного использования других компетенций. Моральное наказание является одной из лидерских компетенций. Технология эффективного использования наказаний и поощрений намного сложнее расхожего представления о «кнуте и прянике».

Глава 2

Что может помешать научиться наказывать подчиненных

Самая распространенная слабость человека – пылко верить в очевидную неправду.

Генри Лу́ис Ме́нкен, американский журналист и сатирик

Мы с вами разобрались, почему в менеджменте сложно обойтись без наказания в качестве составляющей вектора принуждения и решили, что руководителю – в рамках профессионального управления и приобретения полноценной управленческой квалификации – правильно было бы уметь наказывать. Казалось бы, следующий шаг – изучение принципов, подходов и технологий наказания. Но давайте вначале проанализируем те психологические препятствия, которые могут помешать вам освоить эту компетенцию на должном уровне. Иначе, если мы оставим их «в тылу», то так и не сможем понять, в чем проблема: вроде бы все понимаем, но на практике никак не получается. Если же окажется, что все изложенное ниже совсем не про вас, этот материал все равно может оказаться полезным, если вы будете обучать тех руководителей, которые являются вашими подчиненными. Ведь вы отвечаете за их квалификацию, не так ли?

Первое препятствие: ложные управленческие стереотипы

Насколько хорошо вы понимаете, чем на самом деле должен заниматься руководитель? Большое влияние на формирование управленческих стереотипов оказывает деловая литература, художественные произведения и стереотипы бизнес-сообщества. В подавляющем большинстве источников работа руководителя описана с весьма привлекательной стороны. За насквозь позитивными текстами возникает образ некоего «благородного мужа», мудро наставляющего благодарную «паству» и парящего на белых крыльях над сплоченной им же командой единомышленников.

В чем же заключается работа руководителя? Он должен привносить ценности, вдохновлять, воодушевлять, мотивировать (исключительно в смысле поощрений), а также обучать, разъяснять, просвещать, развивать, помогать, сплачивать в команды, создавать замечательные условия для плодотворной работы. Я ничего не упустил? То есть принято считать, что результат будет достигнут применением исключительно положительных методов воздействия на сотрудников. А если что-то не получается, то, видимо, маловато «сахару».