На главном направлении - Антипенко Николай Александрович - Страница 46

Меры, принимавшиеся органами НКВД и дорожно-комендантской службой фронта, дали свои результаты: попытки диверсий и террористических актов со стороны противника успеха не имели. Что касается мальчишек-диверсантов, забрасываемых противником в наш тыл, то, хотя эти советские дети в течение двух-трех лет и подвергались обработке в специальных школах, все они добровольно явились с повинной в наши комендатуры и сельсоветы.

Штаб тыла фронта в течение всей операции находился в селе Народичи, в 20 километрах от Овруча, где располагался штаб фронта. Оперативно-тыловая группа во главе с генералом М. К. Шляхтенко дислоцировалась на правом крыле, поближе к войскам. Я лично неоднократно выезжал на правое крыло для докладов командующему фронтом К. К. Рокоссовскому и члену Военного совета фронта Н. А. Булганину. Важным условием обеспечения безопасности была правильная дислокация учреждений тыла. Заблаговременно предусматривалась такая группировка их, которая обеспечивала бы круговую оборону, патрулирование, создание опорных пунктов и т. д.

Службе связи в этих условиях принадлежало порой решающее значение. Крайне важно было не допустить, чтобы хотя бы одно учреждение, подразделение или база снабжения оказалась неуправляемой. А их насчитывалось более 500. Тут годились все виды связи: радио, телефон, телеграф, самолет, автомобиль и даже голубь. Особое значение имело ВЧ. Я не раз восторгался искусством связистов. Все они, от рядового до высшего начальника, творили чудеса, доводя связь до самых, казалось бы, недосягаемых точек. Мне всегда было приятно оказать помощь этим людям, которые несли службу в невероятно трудных условиях под воздействием непогоды, частых налетов авиации и обстрелов артиллерией противника. Наша помощь девушкам-связисткам нередко выражалась в выдаче им улучшенного обмундирования, обуви, дополнительных продуктов питания и пр.

Пользуюсь случаем, чтобы принести глубокую благодарность нашим доблестным связистам.

Белорусская стратегическая наступательная операция успешно закончилась 29 августа 1944 года выходом на рубеж Елгава, Добеле, Августув и рек Нарев и Висла. Бывая в те дни в штабе фронта, я был свидетелем составления многочисленных реляций на награждение отличившихся воинов.

Действительно, для войск операция закончилась, а для фронтового и армейского тыла дел еще, как говорится, было невпроворот: мы далеко отстали с восстановлением железных дорог, взорванные мосты через многочисленные притоки Припяти не успели восстановить, автотранспорт работал на «плече» 400–500 километров в один конец, горючего не хватало, многие жизненно важные элементы тыла остались далеко позади, их предстояло немедленно выдвинуть вперед… Требования к тылу в связи с этим резко возросли, хотя операция считалась законченной. На фронте ежедневно шли ожесточенные бои за удержание и расширение захваченных на реках плацдармов.

Возникает вопрос: «Что считать концом операции?» Это не праздный вопрос. Правильное понимание его позволит планировать материально-техническое обеспечение наступательной операции на всю ее глубину.

Работая в Академии Генерального штаба, я обратился к трем одинаково авторитетным товарищам с вопросом: «Что такое завершающий этап операции?» Получил три разных ответа, из которых каждый был правильным, но неполным. Один сказал, что завершение операции означает выход войск на заданный рубеж; другой — что это не только выход на заданный рубеж, но и прочное удержание его; третий ответ был более полным: концом операции надо считать не только выход войск на заданный рубеж и его удержание, но и создание благоприятных условий для подготовки последующей наступательной операции. Вдумаемся в эти формулировки. Каждая из них налагает на тыл различные обязанности.

Опыт большей части наступательных операций Красной Армии показывает, что в расходовании материальных средств, а также в людских потерях есть некая закономерность: более высокий уровень потерь — при прорыве обороны противника, резкое их снижение — в процессе преследования, а в конце операции — снова возрастание. При этом надо заметить, что чем выше темпы наступления, тем меньше расход материальных средств и тем меньше людских потерь. Что касается конца операции, то планировать этот период труднее всего — здесь мы имеем дело со многими неизвестными, и расход материальных средств стоит в прямой зависимости от вновь создавшейся обстановки, а также от тех задач, какие ставит командующий фронтом перед войсками на завершающем этапе операции. Если считать наиболее точным определением понятия «завершающий этап операции» выход на заданный рубеж и создание благоприятных условий для последующей наступательной операции, то от тыла фронта требуется так рассчитать свои силы и средства, чтобы их хватило в самый трудный, самый ответственный момент. В противном случае мы можем оказаться перед риском потерять достигнутое и понести неоправданно высокие человеческие жертвы.

К проблеме планирования и управления относится и вопрос об ответственности начальников.

Меня иногда упрекали в том, что я не во всех случаях считался с мнением начальников. Придерживаясь принципа единоначалия, я был уверен, что обязан брать на себя всю полноту ответственности за порученное дело и иногда идти на риск в том или ином крупном мероприятии, вполне сознавая всю тяжесть последствий, если этот риск не оправдается. Но раз берешь на себя ответственность, то и права не должны быть урезаны. Полнота ответственности и полнота прав — неотделимы.

Однако трудно работать, если нет твердой поддержки со стороны начальника. Главное же, нельзя допустить распоряжения материальными ценностями одновременно несколькими начальниками. Ими должно распоряжаться одно, материально ответственное лицо.

Война не терпит «кисельного» и «кисейного» руководства подчиненными. Острота, динамичность обстановки требуют от руководителя твердости, решительности, быстроты реагирования, не допускают, чтобы тратилось время на согласования и дискуссии. Иногда казалось, что мне не хватает простора для инициативы, что слишком много времени уходит на дублированные доклады. Возможно, некоторая неугомонность характера и стремительность в действиях создавали мнение обо мне, как о человеке недостаточно покладистом.

Но я никогда не был груб с подчиненными и не терпел грубого обращения с собой. Не нужно опускать руки при серьезном замечании со стороны начальника, если такое замечание сделано и не в должной форме, ибо начальство состоит из такой же материи и нервов, как и ты, — иногда и у него могут быть срывы. Но и оставлять без внимания такие срывы также не следует; иногда бывает полезно обратить внимание вышестоящего товарища на их недопустимость. Если он человек умный, то не обидится.

Основываясь на этих принципах, я строил свои отношения с людьми и всегда был готов взять на себя всю полноту ответственности по руководству порученным делом.

Главное — доверие! Без доверия ты не работник, а чиновник. Доверие вдохновляет на инициативу, творчество, на дерзание и риск. Во время войны мы ощущали, как благотворно влияют доверие, полнота прав и полнота ответственности за порученное дело.

Опираясь на поддержку командующего и Военного совета, я с удвоенной энергией осуществлял руководство тылом фронта в Белорусской операции. Многотысячный коллектив работников тыла 1-го Белорусского фронта проявил беспримерное мужество и самоотверженность в обеспечении величайшей битвы за освобождение Белорусской республики от фашистских варваров. За это наградили более 11 тысяч солдат, сержантов, офицеров и генералов управлений и служб тыла.

Нашему тылу приходилось заниматься материальным обеспечением и белорусских партизан в полосе наступления фронта.

Начальник Центрального штаба партизанского движения П. К. Пономаренко часто бывал в штабе Белорусского фронта. Разумеется, обсуждение проблем координации действий всегда сопровождалось решением очередных вопросов материально-технической и медицинской помощи партизанам. Повседневным согласованием действий занималась оперативная группа партизанского штаба во главе с генералом И. М. Диканом; с ним-то и взаимодействовали начальники служб тыла нашего фронта.