Опыт предпринимателя - Довгань Владимир - Страница 90

Это ускорило мой окончательный разрыв с традиционным, внешне респектабельным, престижным бизнесом, оказавшимся гнилым внутри. В то время параллельно я работал председателем совета директоров компании «Довгань», эксплуатировавшей мою торговую марку. В 1998 году мы акционировали ее на паях с транснациональным инвестиционным фондом.

Мы провели фантастическую юридическую подготовку к совместной работе. В учредительном договоре, который разбух до сотен страниц, были описаны и регламентированы все рабочие процедуры, полномочия всех руководителей. Только на подписание двух экземпляров его я потратил больше трех часов, ставя свой автограф на каждом листе.

Я мог радоваться удачной сделке. За мной была половина акций, пост председателя совета директоров, большая власть, очень солидная зарплата. Я мог с головой уйти в работу, а мог играть роль свадебного генерала. По договору я был вправе ограничиться одним рабочим днем в неделю.

Я ждал от этого союза очень многого. И не столько от финансовых вливаний, сколько от привлечения западных топ-менеджеров. Правда, ранее мне пришлось не раз разочароваться в варягах. Но на этот раз в работу включались управляющие высшего класса. Воображение рисовало сверхлюдей – невероятно предприимчивых, изобретательных, необыкновенно педантичных, скрупулезно порядочных. Я считал, что они – именно та сила, которая нужна для большого, стабильного успеха.

Приход иностранных специалистов был окружен грандиозной помпой. Западная сторона демонстрировала нам толстые папки с планами, в которых присутствовали основательность, продуманность, размах, устраивала яркие презентации. С предельной тщательностью компаньоны подбирали генерального директора. За поиск подходящего кандидата рекрутинговой фирме было заплачено шестьдесят тысяч долларов. Также было привлечено несколько ключевых менеджеров с окладами в восемь, десять и пятнадцать тысяч долларов в месяц. Мы искренне верили, что эти ребята покажут настоящий класс и мы многому у них научимся. Но на практике в верхних звеньях компании утвердилась такая махровая бюрократия, какая и не снилась Волжскому автомобильному заводу.

Я, как всегда, горячо взялся за дело, забыв о привилегии работать один день в неделю. Прежде всего, я столкнулся с медлительностью, скрипучестью механизма нашего акционерного общества, словно он был создан сто лет назад и насквозь проржавел. Мой стиль – быстро принимать решения и немедленно их выполнять. Но здесь все сколько-нибудь значительные действия требовали обсуждения на совете директоров и коллегиального одобрения. То, что требовало затрат, «вентилировалось» и утверждалось руководством партнерского инвестиционного фонда. Ответственность за большие вложения делегировалась еще выше и дальше -акционерам этого фонда, находившимся за океаном.

Бизнес требовал от нас скорости молнии, а мы неторопливо ехали на старой телеге. Когда на рынках СНГ случились перебои с рисом, я нашел возможность быстро закупить по выгодным ценам пару пароходов этого продукта. У нас был хороший опыт. Ранее мы расфасовывали рис, гречку и другие крупы под маркой «Довгань» и получали хорошую прибыль. Но в нашем акционерном обществе волокита с принятием решения, согласованием его и выделением денег растянулась на несколько месяцев. Рис поступил в продажу поздно, и сделка оказалась убыточной.

А вскоре я столкнулся со старыми знакомыми – интригами, ложью, клеветой с интеллигентным, образованным, высокомерным западным лицом. Я видел, как люди спихивают ответственность друг на друга, как лгут и клевещут, чтобы не выглядеть глупо в глазах начальников, избежать наказания. Я, основатель компании, носившей мое имя, чувствовал себя так, будто на моих глазах убивают любимого ребенка.

Я задыхался в обществе бюрократов, убивал время на бесконечных совещаниях, подписывал огромное число отчетов и других бумаг. Поражался, почему образованные, зарабатывающие огромные деньги, ездящие на шикарных автомобилях, говорящие на нескольких иностранных языках люди прожигают свою жизнь, тратят ее на интриги, почему они трусливы, безответственны, почему у них нет стремления оставить после себя добрый след, что-то изменить к лучшему. Смотрел на этих чиновников от бизнеса, махровых бюрократов, и мною владело смешанное чувство ненависти и жалости.

В их возне не было никакого смысла. Бюрократия существовала ради себя самой, мелочные желания – ради мелочных желаний, трусость – ради трусости. Это был сумасшедший дом, бездушная, пустая игра.

Это было шоком и для моих соратников, перешедших вместе со мной в акционерное общество. Мы надеялись, что иностранные менеджеры преподнесут образцы профессионализма, деловой этики, высокой культуры управления, а увидели суету мелких воришек, ничтожные желания заполучить большой оклад, иномарку с водителем, кабинет и приемную с секретаршей.

Деля время между акционерной компанией и фирмой «D.V.V.», я как будто перемещался из одного мира в другой, выбирался из ада и попадал в рай. Один день я заседал с бюрократами, на другой строил вместе со студентами, чистыми, светлыми сердцами, компанию-храм «D.V.V.». В одном месте испытывал постоянный стресс и боль. В другом меня ожидала радость, улыбки управленцев двадцать первого века.

В бюрократической компании были все ресурсы: деньги, поддержка инвесторов, иностранные специалисты, но не было прогресса, движения вперед. Весь пар уходил в склоки, интриги, воровство, коррупцию.

У молодой, светлой фирмы материальные и кадровые возможности были почти нулевые, но был мощный, светлый дух созидания, желание построить великую компанию. Ребята доказывали своим примером, что можно жить по-другому, быть счастливыми и на работе, быстро достичь богатства и славы без сделок с совестью.

Каждый раз мне приходилось делать усилие, чтобы вернуться к исполнению обязанностей председателя совета директоров. Меня удерживала от разрыва только ответственность перед людьми -соратниками, учениками, воспитанниками.

Обычно во вновь образованных компаниях заседания совета директоров проходят раз в месяц – уточнить стратегию, обсудить бизнес-планы, кадровую политику, продуктовую линейку, отчитаться за проделанную работу. Я выдержал три месяца. До третьего и последнего совета директоров под моим председательством я еще тешил себя иллюзией, что люди, закончившие лучшие университеты и бизнес-школы и работавшие в знаменитых компаниях, носители высокой корпоративной этики, должны быть разумными, честными, объективными.

Был солнечный, морозный день. В прекрасном настроении я приехал в здание в центре Москвы, потрясающее красотой и дороговизной. В нем находился офис нашего главного акционера. Я знал, что на этом заседании будет мой старый друг и учитель -миллиардер Сайд Фоат, очень яркий, незаурядный человек. Присутствие столь важной фигуры на нашем совете директоров делало заседание еще более важным и торжественным.

Я прошел в зал, столы и кресла которого тянули на полмиллиона долларов. Собирались члены совета – сдержанно вежливые, подтянутые, в строгих и элегантных костюмах, лощеные и немножко важные. В ожидании начала заседания мы болтали ни о чем. Я посматривал на небольшие, изящные часы, стоявшие на столе под стеклянным колпаком. Мне объяснили, что стоят они, как автомобиль «Мерседес», и действуют от разницы дневных и ночных температур.

Наконец, драгоценный хронометр отсчитал минуты истории, и я открыл заседание. Обсуждение первого же вопроса – итогов рекламной кампании на телевидении – разрушило идиллию. Разгорелись невероятные страсти.

Я лично разрабатывал концепцию этой рекламной кампании, руководил съемками роликов, сам снимался в них, договаривался о предоставлении эфира. С руководителем самого крупного в СНГ рекламного агентства «Видео интернэшнл» Юрием Заполем мы согласовали очень выгодные условия, предельно высокие скидки.

За сорок пять дней мы показали четыре с половиной тысячи пятисекундных роликов, объединенных слоганомт «Довгань» – праздник!». Основой их служили самые радостные, волнующие события в жизни людей: свадьба, день рождения, юбилей, рождение ребенка, новоселье...